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120年前的立顿,50年前的沃尔玛,30年前的无印良品,留下哪些新零售启示?

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发表于 2017-10-7 10:28:33 | 显示全部楼层 |阅读模式

文|峰瑞资本创始人 李丰
来源|峰瑞资本(ID:freesvc)

新零售领域最有可能把事情做成的人,大致应该具备以下几个特质:

●了解产业本质,并积累一定资源;
●发现并认可一些新的趋势,了解年轻用户;
●利用过往的经验和资源,结合互联网方法,全心全意做新的事情。

在这篇专栏中,我尝试回答一些共性问题:

●消费是如何升级的?新零售新在哪里?

●哪些品类能够从物流、供应链的升级中获益?哪些品类会在未来 5-20 年内成为新生活方式的代表?

●对新零售品牌来说,怎么做才能更好地被消费者记住?

当然,从过去到现在的消费趋势变化很难通过一篇专栏穷尽,我们希望有机会与生活在消费社会之中、有经验的你交流。

消费升级的基础是什么?

消费升级这枚硬币有两个面。

第一面是我们熟悉的品牌升级、品类升级和渠道升级。举例来说,就是你从在街边的无名炒货铺买炒葵花子,变成从淘宝上的三只松鼠旗舰店买各种坚果。它对生活品质的提升,我们看得见、摸得着,也说得多。

另一面是物流、供应链和产业链的升级,偏后台,大家比较少讲到。但其实,第一面的变化必须要叠加在这一面升级的基础上。

讲两件和吃有关的事情。

第一件事情是,百年前,牛奶还是奢侈品,只有住在养牛场周边 50 公里的人才能够喝到。直到上个世纪六七十年代,低温杀菌技术进步,出现了方便运输、存储的利乐包装,牛奶才可以运输到成百上千公里之外的地方。

九十年代中后期,中国有两家企业引进了利乐包装,很快就从地方品牌成长为全国乳业巨头。这两个品牌是伊利和蒙牛。

第二件事情是,十多年前,我们偶尔才会从商贸市场的小摊贩那里买一些熟食、卤制品来吃。随着消费能力的提高,我们逐渐希望经常能在家里吃到卤制品,还希望这些东西不含防腐剂,更健康、更新鲜。

有个商家敏感地捕捉到了这种需求的变化,并想办法改进了后台供应链。他们花了一年多的时间研究了充氮气的保鲜包装,让产品在不添加防腐剂、不用冷冻的情况下,7 天内可以保持比较好的口感,不会显著丢失水分。同时,中后台的屠宰、切割、清洗、烹制等步骤也变得工业化了。

这个品牌就是后来遍布大街小巷的周黑鸭。

这两件事情的共同点在于,技术的进步优化了商品从生产、流通到销售的过程,使得一些原来看起来不切实际的用户需求得到了满足。掌握技术的品牌,也顺势成为了大品牌。

供应链的升级,让食品实现了工业化生产和远距离运输。

吃和喝是人类维系生命的基础。今后,我们对吃和喝的要求只会越来越高。从这个意义上说,食品行业还有非常大的升级空间。

我们投资的信良记就正在食品供应链升级方面做一些尝试。他们在山东、湖北等地建立了 20 余万亩的自有养殖基地,联合 5 家加工工厂,生产小龙虾等标准化产品,再通过冷链供应给合作餐饮商家。

这些产品都用了「秒冻锁鲜」技术,餐厅拿到手之后,简单加热一下就可以出售了,渠道和人工成本降低了,产品稳定性提高了。

在吃、喝之外,这两年我还遇到很多家居领域的创业者,说自己想做线上的宜家。他们看到了中国家居行业崛起的契机。人们对家居产品的消费需求持续增加。从牙刷、毛巾到摆件,大家在追求更好的生活品质。

如果我们关注硬币的另一面,就会发现被大家当作样板的宜家,最初崭露头角并不是因为它的体验好,而是因为它找到了对的供应商,把家具变成运输时能压扁、之后可以自行拼装的平板状。这就极大地降低了运输成本,提高了配件供应效率和库存效率,也带来了足够大的毛利空间。

我们最近投资了一个由 ODM 工厂转型做生活家居品牌的项目:Jordan & Judy。这家公司之前给上百家国外企业做了十四年代工,也是名创优品最大的供应商之一。现在,他们已经积累了强大的供应链和很好的设计基础,在产品性价比方面非常有优势。

家居电商品牌好物也遵循一样的逻辑。创始人张忠义有超过 20 年为美国家居零售商提供优质出口家居产品的经验。这使得他可以把自己对供应链和品控的钻研与积淀用在打造新品牌上。

各个行业里的好品牌,基本都是在供应链中找到了一些可以提升的空间,才能够带来一些所谓的用户体验端的优势。如果它只顾及前台,没有顺应着解决产业链问题的话,多半会被淘汰。

Q:这里向大家请教一个问题,在你所在的行业,技术的发展给哪些品类带来了变化?有哪些品牌因此受益?

产业链基础 + 新生活方式 = ?

我们简单回顾一下历史。第一次世界大战前,英国诞生了立顿红茶和苏格兰威士忌;20 世纪 50-70 年代,在美国,迪士尼、可口可乐、沃尔玛、麦当劳、肯德基和星巴克等品牌相继诞生或迎来快速发展;70 年代中期到 90 年代中期,在日本,无印良品、松下、索尼等品牌出现或开始迅速扩张。

这些国家在不同周期孵化出知名世界级品牌的共同前提是,国家的体量足够大,生产力水平的增加和生产规模化带来了 GDP 的增长,从而拉动了消费。

中国目前人均 GDP 已经超过 8000 美元。人们用来消费的资金变多,社会需要解决这些资金的去向。另一方面,国家生产力水平提升,产业更倾向于标准化、工业化,让大众的消费选择范围大幅度增加。

如果某个消费品类能够成为新生活方式的代表,且它的产业链基础又足够支撑它升级的话,那么这个品类很有可能出现世界级的品牌。

一些国产智能手机品牌已经走出国门。

这种变化已经在一些行业发生了,比如我们今天非常熟悉的智能手机行业。

90 年代中期,我们还在用傻瓜手机,自己也没有足够好的无线通讯技术,要靠鼓励外国厂商在华设立合资公司才能引进来先进的技术。

到了 2002-2007 年这段时间,我们逐渐把生产力要素的优势转换成生产制造成本的优势,变成世界手机工厂。也是在这个阶段,山寨手机快速崛起占领市场。等到 2010 年智能手机开始引导新生活方式时,我们引进了整条供应链。

现在,我们在这条跑道上有了华为、小米、Vivo、OPPO 等国产品牌,并且他们已经从前年开始陆续出海,到东南亚、中亚、非洲、欧洲市场发展。

对于百分之六七十的消费品品类来说,中国都是最大的生产国,有最好的产业链基础。这些领域理论上都存在升级机会。

Q:在你看来,哪些品类有可能成为未来新生活方式的代表,同时还有升级空间?

从「小白用户」到「行家」

讲完了供应链和产业链,我们再来看看用户这一端的变化。

大概在 20 年前,我买了人生的第一辆车。那时候可选的车型很少,基本上只有奥迪、桑塔纳 2000、捷达和富康这几款。我和大多数人一样,都不太懂车,最后买了富康,理由仅仅被它的两个电动的前窗玻璃吸引了。

放到现在,即便是对车没有太大兴趣的女性,我相信也能够说出几条好车的标准。

对各个消费品类来说,具备一定的产品优劣判断能力的用户的比例都在快速提高。我想这是因为用户买的东西多了,逐渐就知道了哪些东西虽然价格有点贵,但很值得投入,哪些东西是不值得买的。

用户成熟了,品牌利用信息不对称的方法来影响用户决策的难度就变得越来越大。过去,传统消费品牌在电视上打广告,不断强化「我是谁」,把自己和某个品类绑定起来,就可以建立品牌。但现在,中心化媒体的影响力慢慢在消除,广告渠道越来越分散,包括各种电商平台、购物 App、视频网站等,到处都有非常丰富的营销内容。

这个时候,用有趣的内容,用更快速、更主动、更高频率的方式去吸引用户注意力的能力就变得很重要。这对新品牌来说,是一个脱颖而出的好机会。

传播渠道和内容变得极大丰富,用户很难被单向传播吸引

例如我们投资的抹茶食品品牌关茶,创始人小关在 2015 年微信公众号处于红利期的时候,记录了一些自己到巴黎学习厨艺的内容,正好切合了年轻用户对品质感、个性化的向往,很快就积累到了一批种子用户。

个护品牌植观则会在产品上线前的两个月,给网络上比较有影响力的意见领袖寄送样品,给他们种草,让他们自发地向粉丝推荐。

Q:这里有一个小好奇。过去十几年,你成了哪些消费品类的行家?你是如何深入了解这个品类的?现在你购买这个品类的产品时,都有哪些要求?以及,现在什么样的广告才能带给你触动?

如何吸引挑剔的用户?

在线下,品牌吸引用户注意力的难度也同样在变大。

回想我们想下馆子时,是如何决定去哪家饭馆吃的。以前,在选择不多的情况下,「好吃」会是最大的判断标准。但现在,我们站在随便一条街上,周边餐饮业态都非常丰富。

餐馆如果只有「好吃」这一个特征,恐怕很难说服我们选择它,它还需要一些能够满足非基础需求的附加功能。比如海底捞火起来,它最能够被大家记住的东西不是味道,而是「好的服务」。

日常买东西时也是一样。我们买茶、买酒,除了看重它具有饮料的基本功能之外,更看重的是它能够满足一些精神需求。

买酒是在买一种精神享受,不管是眩晕的,还是快乐的、放纵的。买茶也是在买一种精神享受,不管是健康的,还是提神的、安静的。

消费水平提高后,用户对一款商品的需求已经超越了基础需求本身,非基础功能正在变得越发重要。这个时候,品牌就需要想办法让自己和别人不一样,而且这个「不一样」不能过分小众化,得是从更大规模的成熟用户的需求出发。

我们尝试总结新消费人群的特征,大致是追求时尚、可爱、有设计感、有温度的事物,追逐个性又渴望获得情感共鸣,同时希望可以享受当下,过健康的生活。新零售品牌大体上要能够满足他们的这些需求。

接下来的一个挑战是,零售行业需要不断地变化。

麦当劳和可口可乐在从 50 年代发展至今的每一个阶段里,都在尽全力地迎合年轻人的偏好。比如在两三年前,麦当劳推出了自选口味的汉堡,用户可以选择自由组合面包、奶酪、酱汁,以此来应对年轻人口味的变化。

麦当劳在过去几十年中不断调整,努力满足用户的新需求

未来,这种变化的频率只会越来越高。这也给我们投资带来了挑战,因为我们看清了一个趋势,并不意味着就一定能够找到合适的投资标的。

例如,我们目前在大方向上相信酒、茶品类能够诞生世界级品牌。这两个品类具备深厚文化基础,同时又有产业链支撑,还能够满足新的消费需求。

我们最近投资了茶饮连锁品牌Teasoon。他们比较强调「原茶」的概念,面向写字楼里 25-40 岁的商务人群。这些人平时穿白衬衫、戴工牌,喜欢无添加的健康饮品,也不太会为了一杯奶茶去排很久的队。

但在茶这个品类里,最后能够诞生大品牌的到底是茶饮店还是茶的工业化产品?或者是两者的结合或变异?是奶盖茶品牌里更有可能走出下一个星巴克,还是茶叶品牌里更有可能走出下一个立顿?这些问题我们现在很难给出明确的答案。

和创业者一样,我们只能努力学习,尽量发现那些可能会很重要、但我们还没有意识到的因素,然后观察它会不会变成更典型或更长期的因素。

新零售创业,赢面在哪?

商业模式不难复制,但优秀的创业者比较稀少。我们看到零售领域比较好的创业者,都有一些共同的特质。

刘强东在创办京东前,有线下卖 3C 产品的经验;章燎原在做三只松鼠前,有 9 年线下零售经验;李剑把他在新辣道积攒的标准化产品管理经验复制到了信良记;陶石泉在做江小白前做过 9 年金六福总裁助理,管过市场和销售,这才可以利用传统渠道来管理,利用互联网的特征来做新的品牌营销。

我们近期投资了无人自助货架果小美。固然这是一个更贴近消费者的场景,也是更灵活更个性化可运营 SKU 的方法,但更吸引我们的是创始人阎利珉这个人。他在零售端、运营端还有企业管理效率(ERP、SaaS)方面都有成功经验,有更大的概率能够取得突破。

所以,新零售领域最有可能把事情做成的人,大致应该具备以下几个特质:

●在行业里深耕多年,了解产业本质,并积累了一定资源,能力被证实过;

●能够在消费升级的转折点上发现并认可一些新的趋势,了解年轻用户;

●利用过往的经验和资源,结合互联网方法,全心全意做新的事情,成为下一阶段的引领者。

最后,零售品牌想要做成,本质上还是要以为用户提供最好的产品为出发点。无论我们看星巴克还是7-11的发展史,都会发现这些伟大品牌在早期阶段就已经树立了非常正确的用户观。在有好产品的基础上坚持发展 10 年、20 年,相信有些品牌可以达到我们今天所难以预期的程度。




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