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[运动装品牌] 销售放缓,耐克决定裁掉1000个人,但事情远没这么简单

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发表于 2017-6-20 22:07:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
耐克这次挺狠的,决定要裁掉1400个职位,相当于将近1000个人,这个数量,是耐克全球雇员数的2%。

这个决定,一方面是为了应对放缓的销售,耐克2017财年(耐克的财年是从其一年的6月1日到第二年的5月31日)第一季度的销售增长是7%,看起来不算糟糕,但是最强劲竞争对手阿迪达斯的销售增长是16%,一对比,就相差很多。

对于巨头来说,市场份额太重要,而耐克和阿迪达斯之间,向来都保持着“阿迪达斯始终想要超越耐克,成为市场第一”的微妙关系。阿迪达斯常年来的市场老二的位置,终于在2016年,创纪录创下10亿欧元的销售额,对耐克产生致命的威胁。

还有一点,耐克的盈利能力也在下降。2016财年第四季度的财报显示,利润是8.46亿美元,低于前一年的8.65亿美元。

Nike 2016年股价下跌

另一方面,裁员也是因为,耐克想要进行结构化转型,裁掉的职位,在未来耐克的商业模式里,并不需要。

结构化转型这件事情,阿迪达斯也在做。敲小黑板,重点来了,球鞋制造商的产业变革正在进行

(btw上次有个亲爱的follower木门留言问,什么是“结构性”,这就来了!还有另外一位follower 2017鱼,你想要看的耐克也来了~)

所谓的结构化转型,主要是指(注意,以下几点并不独立存在,而是相互关联):

1、多开自营店,减少对于第三方经销商的依赖。

截至2016年5月31日,耐克品牌的全球直营店增加到919家,2015年同期是832家。

所有运动品牌,长期以来采取的都是“轻资产”模式,生产交给工厂去做,自己不设厂;开店也是交给第三方经销商去开,自己开店的比例很小。

这个模式当然是轻松上阵,不用担什么重资产的风险,但弊病就在于,其实离终端消费者很远。现在这场结构化转型,耐克们要解决的问题之一就是这个:更直面消费者,卖得更快,并且加大网络渠道的销售力度。

网络渠道的销售潜力,其实早就表现出来了:2016年,Nike.com的线上销售增长了51%。和别的零售商一样,线上销售所获得大数据,是了解消费者的重要工具。



而减少对于第三方经销商的依赖,使得耐克、阿迪达斯也可以更快地获得消费者的反馈。虽然在成本控制方面,自己开店的成本更高、风险更大,但是这部分的成本增加,也可以被直接销售的利润所抵消:

以前耐克们卖给经销商的批发价,通常是标价的50%左右,经销商再加价到100%卖给终端消费者。但自己开店之后,经销商吃掉的那30%-50%(考虑到还有经销商会打7折的情况),就可以完全归属耐克们自己了。

运动产品的经销商

2、加速产品开发周期。

产品开发周期被缩短的前提条件,是技术革新。想要达到的目的是,更快更好地响应消费者的需求

先来说技术革新:以前,球类制造商通常需要18个月来开发一款新鞋,其中包括,在得到实体原型之前,耐克和阿迪要给代工厂展示生产示意图和鞋底的金属模具,这个过程就要花上几周的时间;工厂然后会生产出样品,样品要经过数次修改,所以一双球鞋的最终版本要花一年左右时间才能确定,投入生产。

但是,耐克运用NOVA技术——话说,这还是动画制作公司梦工厂提供的呢——可以制作逼真的球鞋3D原型,还可以模拟不同材料在球鞋上的展现效果。

3D打印也可以省掉加工发泡鞋底模具的工序,如果不是3D打印,这道供需就要花费1个月,但3D打印的时间是几个小时!

阿迪达斯的3D球鞋

另外,当然是所有制造商都在做的自动化生产:阿迪达斯已经在德国建了一间全机器人化的“极速工厂”,2023年以前,耐克和阿迪达斯将有1/5的产品由机器人生产。

机器人生产,不仅可以加快速度,还能实现好多人工不能干的事儿:比方说给球鞋的中底上色,上的图案能比人工上色复杂得多。

有了这些技术,球鞋的生产周期可以从18个月,缩短到4个月。周期缩短,就意味着,生产成本降低,摩根士丹利估计,新的生产模式最多可以节省10%的成本

这些“极速工厂”,还会被放到距离目标消费者更近的地方,比方说,阿迪达斯在亚特兰大就建造了一间“极速工厂”,少量地生产搬迁,不会引起成本大幅上升,但是可以省去长达数周的从中国工厂到欧美的海运时间,同时还能更快地响应消费者的需求:比如哪一双鞋卖没了,补货的时间可以缩短

还有一点, 顾客的个性化需求越来越多,如果你喜欢一双鞋的整体设计,但是想要改动其中的一个设计,“极速生产”就可以帮你尽快实现。或者是,如果你想要定制一双适合你鞋型的鞋子,而且你还在欧洲出差,想要过些天在酒店附近的鞋店买到这双鞋,就有实现的可能。

阿迪达斯的极速工厂

加大自营店的比例、加速生产周期还有个非常重要的目标:缩减库存,提高利润率

现在/以前这种提前把货卖给经销商的模式,很容易就造成大量的库存挤压,因为第一你离市场远(这个远既是指地理意义上的,也指时间意义上的),不太清楚接下来一季消费者的需求,第二东西卖不动了,经销商就要大打折,长此以往,会折损品牌的形象,品牌以后还想再提高溢价,就难了。

如果你留意过前几年关于国内运动品牌的报道,就会知道李宁、安踏、匹克都曾经饱受库存积压的痛苦。

3、精简产品、精简核心目标市场。

为了加快产品开发周期,加快交货的周期,集中精力、时间、资源达成目标,耐克在做的一件事儿,就是:精简产品、精简核心目标市场。

耐克打算将现在的鞋类单品数量减少25%——事实上,在这个“爆款”时代,确实是少数量的鞋款,在驱动大部分的销售。

另外,耐克还打算将12个城市列为核心目标市场:纽约、伦敦、上海、北京、洛杉矶、东京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞罗那、首尔和米兰。耐克自己说,接下来3年中,80%的销售增长将来自于这12个核心目标市场。

“运动产品的未来,是被那些深刻理解动态的消费者需求的公司所掌握的。”耐克的董事长兼CEO Mark Parker是这么说的。






来源: 轶佳    Fashion采访手记



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