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[假日促销] 总结下吧,你家十一促销真的有效吗?

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发表于 2015-10-7 22:20:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
一、不能忽视的自然增长率一般商场做分析时,往往只做同期比,而忽视了自然增长率这个重要的比率因素。

比如,某商场搞的“幸运大转盘,购物就旅游”活动,活动档期为13天, 

前期销售额,即活动开始头一天向前推一个同样长度的档期(13天),但要考虑双休日的天数相当。

前期比同期增长率(即自然增长率),就是本期活动的前期相对于本期去年同期的增长率。这一数据为-10.24%。单看自然增长率这个数字,是负增长的。也就是说,搞活动之前商场相对于去年同期销售一直是负增长的,才积累出-10.24%这个比例。

用同比增长减去自然增长率,得出的11.34%,才是实际增长的数字,这要远比1.1%的同比数字要高。如果只看销售额比前期增长率,数据也不反映实际情况,有些过高了。

这次活动虽然采取了转盘摇奖的促销方式,表面看似热闹,人流要经常排到堵塞卖场通道,比前期要热闹多了,但是较去年同期的增长还是少得可怜。如果单从这两个层面分析,你很难判断成功与否。

但考虑到前期的销售一直处于下降态势,最终的实际增长还是比较可人的。

销售增长是比较复杂的,在数据比较分析时,还要考虑到前期和同期档期的双休日天数对比情况,以及有无大型促销活动同期举办。如果条件大致对等,对比分析才是可信的。

二、不断反思营销费用

现在有些零售商老总只愿看到活动轰轰烈烈,人流熙熙攘攘,而忽视了活动的费用控制问题,一味地省钱,或大把地烧钱。其实两者都不可取。

决策者们要通盘考虑全年的营销活动,客观、细致地分析活动费用,确定一个合理的费用率区间 ,并根据竞争对手和活动的重要程度灵活调整。
 
三、媒体广告费用控制

这部分费用一般取决于活动重要程度,顾客群体范围,和媒体组合选择。

区域性商场不能一味追求“狂轰乱炸”,要善于搭配各种媒体,提高广告宣传的受众精度、广度,和效果上的立体感。例如有些小媒体,价格很低,但用起来却润物细无声,立竿见影。当然,不同阶段也应采用不同的广告宣传策略。

四、店面装饰费用控制

许多零售商老板总觉得这部分费用投入越多,效果越好。其实不然。

现在各地区的广告装饰市场较为混乱,价格水份较大,而多数零售商又不可能自己养队伍。建议是能省的钱一定要替公司省,不该省的要力劝公司坚持原则。
 
五、促销活动成本控制

“买100送XX”活动在十一期间最火,但具体什么玩法既省钱又让顾客满意还是要仔细考虑。

例如,“买120送120——买120即送券,最多可得120元赠券”和“买200送80——买200即送券,最多可得80元赠券”,根据不同面值赠券的比例,商场损失率可能相差200万元之巨!

同样是“买120送120”,也有不同:

■A方案: 120元赠券数量占刮刮卡总量的2%;50元赠券数量占50%;10元赠券数量占48%。

■B方案:120元赠券数量占刮刮卡总量的2%;80元赠券数量占15%;50元赠券数量占50%;20元赠券数量占15%;10元赠券数量占18%。

假设赠券全部送出,A损失644万元,B损失884万元,相差240万元。

但是,A方案10元赠券比例过大,在刺激顾客需求上力量不够,销售额无法冲高。某店在一次“购物送大奖”活动中,在几十个千元以上奖品外,还设计了3000张面值20元的购物券,但顾客来兑现的只有562张,还不到1/5。如果能加大末等奖中奖金额,减少中奖数量,比如设置100名200元的购物券,影响会更大。

根据各地习惯,必须在最低损失程度上找到最佳组合。

无论怎样做,促销成本还是较高,所以掌控一些细节就格外重要。例如:赠券使用有

很多商场赠券规定:活动结束后几日内截止,或活动结束,赠券即作废。这两种方式都不科学,容易引起顾客反感,并引发回款高峰,引致销售和财务人员的大量加班成本。而采取领券当日顺延N天方法,则不仅方便了顾客,而且便于商家缓解结账压力。

六、关注数据之外的问题

一般的营销策划可能是营销企划部所为,但执行之中却牵扯各个部门,之间分工、配合情况如何,总结分析时也应特别关注。

A企业的一次大型促销,先后投入资金上百万,最后效果不佳。其中重要原因之一,就是部门间分工协调不力。  

这个企业的营销部刚刚成立,本来亟须得到各部门支持,结果在这次活动中,一堆本不该他们做的工作一古脑儿地扣在该部名下,名曰锻炼队伍,实为“拔苗助长”。

营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历;科员4名,则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生(这种情况很常见)。部长可算资深,与各部门沟通也没有问题,但学生初出茅庐,沟通就成了一个桎梏。果然,在促销大战之前,就传来各部门负责人对几名营销新人的微词。

营销部确实应该先集合各部门精英,打造出一支跟各部门对接无碍的强干团队,而不是大学生的实习基地。

接下来,在职责分配上,决策者犯了一个错误,认为只要是促销活动,所有工作都该主要由营销部负责。

责任应在职责范围和能力水平之内。例如某日资商场,其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员管理、合同管理、店面装饰、媒体宣传等多个职能,但它各职能都配备有成熟的专职人员。

结果出问题了。首先在促销品运送这个问题上,本是物业部的份内工作,可实际运作中,他们只充当了“临时救火队员”身份,还总不及时,甚至出现过促销品到达商场楼下足足一个小时,无人卸货、送货。而看守者居然是营销部的小女孩,没力气卸货。

在赠品的库存管理上,新手可能还抵不上一个实习营业员。可是偏偏专业库管员闲置不用,让没有任何经验的大学生管理上百万元的库存商品。

另外,在赠品发放上,一般由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十年的老营业员,现场管理能力很强,对赠品管理和发放更具经验。但发放也由营销部负责了。其实这样效率很低,而且耽误了营销部做现场市调和跟踪对手的时间。

协调工作的基础仍旧是合理的分工。比如说,营销部也想找库管员来协助管理赠品,可库管比营销部人员都牛气,很难调动。因此事先就该按实际情况来分配任务。

改良也很简单:

把营销部的职责调整为“每日活动结束后的赠品汇总与各部门的协调、沟通,客流统计,对手考察等”;

物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”;

商品部的职责调整为“负责赠品现场管理与发放”。

如果计划不当,已经造成了孤军作战的局面,唯一方法只能是“场内功夫场外补”。比如,营销部全体人员要私下里请相关部门负责人撮上一顿,一来沟通感情,二来了解他们的真实想法(各部门利益)。这在中国企业中还是比较管用的一招。


来源:零售专家


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发表于 2015-10-8 08:23:15 | 显示全部楼层
国庆促销后是该好好总结下,这样下次才能做得更好
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