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[店长成才经] 从驴到马做店长(连载)

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发表于 2013-7-26 10:06:13 | 显示全部楼层 |阅读模式

      终端专卖店的管理经营好与不好,虽然有着诸如门店“地理位置”等决定性因素制约,但也和店长有着直接的关系。优秀的店长不经能管理好一个门店,更能将门店的生意经营得风生水起。《从驴到马做店长》更加注重店长在管理和经营门店方面的细节性工作提升,让店长实现从像驴一样只会埋头做事型的“管理者”,到像马一样不断思考和不停奔跑的“经营者”之蜕变。

从驴到马做店长1:驴和马的故事

曾经听过一则关于驴和马的寓言故事,说的是一户人家里养了一头驴和一头马。驴每天在家里负责拉磨,马每天到外面驮货物,一年三百六十五天,几乎天天如此。可到了年底,主人给马换了新的马厩,对驴却一点表示也没有。驴看到主人对马特别的关照,心里很不服气,便抱怨主人:“我每天也是在拼命地干活,不曾懈怠,也不敢偷懒,每天拉磨转的圈数加起来,也不比马在外面跑一天的路程短。你说马驮货物吃力,可我拉磨也不轻松啊!为什么你对马那么好,而对我却一点表示也没有?”


主人听了驴的抱怨,说:“没错,论付出多少,你和马的确差不多,也都很卖力。但是你知道吗?马每天在外面跑,都是有一个明确的目标的,每次都能把我想要的货物驮回来。马驮着货物在路上跑的过程中,一要注意天气的变化,防止天气突变,雨水淋坏货物;二要注意脚下的路途是否平坦,还要时不时地调整背上驮着的货物,以防弄丢或摔坏。马每天的付出不光是体力,还有更重要的脑力。而你呢?你的确也很勤奋,可你总是低着头拉你的磨,一圈一圈漫无目的地转着、重复着。我在你身上看不到一点干活时的激情。”驴听了主人的话,很懊恼地低下头不说话了。


在这个故事中,我们可以把驴和马看成是两个不同类型的专卖店店长,即一类是整天只知道围着自己那巴掌大的店面,置身在其中低头默默做事,对老板下达的业绩指标很少发表意见,基本上也没有什么怨言,对店内的人、财、物等一切管理也都轻车熟路得心应手;另一类则是表面上看似乎常疏于店面管理,对店内的人、财、物等管理也不怎么上心,大部分的时间都在观察别人的店,分析自己的店,经常在店面销售活动上有新的想法和建议对老板提,各方面的表现都很积极。像驴一样勤奋的“管理型”店长,以及像马一样有目标有想法,并不断奔跑的“经营型”店长,事实上都是老板想要的。


然而,无论从一个店长自身的成长和发展来看,还是从一个专卖店的业绩提升来看,做驴一样的“管理型”店长还只是对一个店长的基本要求。店长只有从“管理”走向“经营”,也就是说只有具备让一个专卖店的经营业绩不断的提升,以及各方面的管理都加速“跑”起来,才能成为一名优秀的店长。




作者:孙彩军
来源:第一营销网

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 楼主| 发表于 2013-7-28 10:57:54 | 显示全部楼层
从驴到马做店长4:杰出管理者的行为

无论“驴”店长还是“马”店长,作为一个终端店面的“管家”,首先TA必须要成为一个杰出的管理者,然后才有可能成为一个优秀的经营者。那么,什么样的店长才是一个杰出的管理者?杰出管理者都必须具备哪些方面的素质?

在讨论杰出管理者行为之前,让我们先来看看下面表框中关于管理者的十四种行为,然后对这些行为进行主次排序:


以上列出的这些管理者行为,很多都是店长们在工作过程中必须面对的实际性问题,但对不同的店长来说,对这些行为认知的排序也是不一样的。譬如,对感性的店长来说,可能更倾向于团队员工之间的情感沟通,对塑造团队成员的凝聚力,发挥团队的整体战斗力起到十分重要的作用。而对于相对理性的店长来说,可能很少和团队员工进行“交心式”的沟通,即使偶尔和员工进行沟通,也是围绕着店面销售业绩而展开。这样的店长在团队成员的眼里往往给人“不近人情”或“很难接触”的感觉,团队的凝聚力也可想而知。

一个杰出的管理者往往既不是很“感性”也不是很“理性”,而是能够通过自我调节,在该感性的时候表现出感性的一面,而在不该感性的时候则表现出足够的理性。同样以家纺专卖店为例:在某个节日促销活动中,因为团队所有员工的共同努力,促销业绩一举突破原先设定的目标,这是个可喜可贺的“大事”,对店长来说就要很感性的认识到这是一次团队成员“交心式”沟通,以及团队凝聚力塑造的大好机会。店长可以在促销活动结束后,组织团队成员进行一次隆重的庆祝聚会,并在边吃边喝边唱的聚会上首先肯定和感谢每一位成员的努力付出,业绩是属于大家的,这次的业绩也证明我们是一个多么棒的团队。如果团队成员和成员之间过去有什么不愉快的,店长也可以在和相关成员碰杯的时候,试探着戳破他们之间的那层纸,鼓励他们“一笑泯恩仇”,把心中的疙瘩给解开。这样,不仅缓和了团队成员之间的关系,也使团队的凝聚力得到更进一步的提升。
那么,店长在什么情况下又该做到“理性”呢?在对团队成员的赏罚方面就要做到足够的理性。员工做了一件事,不仅维护了店面形象和品牌形象,又提高了销售业绩,这样的员工就要根据管理规定给予一定的奖励;同样是一个员工做了一件事,不仅损坏了店面和品牌形象,还导致销售业绩的下滑,更可气的是该员工所犯的错误还相当低级,这样的员工也要根据管理规定给予一定的惩罚。这个时候的店长在奖励或惩罚的时候,必须做到“钉是钉铆是铆”,奖励有奖励的理由,惩罚有惩罚的原因,既不含糊躲闪,也不心慈手软,说到做到才能在团队中树立威望和威信。

现在我们再回过头来看上面提到的管理者十四种行为排序,看看我们的排序和杰出管理者的排序区别在什么地方。

杰出管理者行为排序的第一条是“善于将团队员工的注意力集中在关键性的几个工作指标上”。如果作为一个专卖店的管理者,既不了解团队成员的专业与特长,也不知道团队员工每天工作的重点应该放在什么地方,没有什么明确的工作指标,那我们就很难想象店内工作该如何有序的展开。所以这是杰出管理者行为的第一条。

其次才是“为员工创造有成就感的工作环境”。若店长不能为团队员工创造出一个有成就感的工作环境,员工的流动就会出现很多的不确定性。我们不说所有员工工作的目的都是为了薪水,但一个不能给员工带来成就感和成长价值的工作就很难留得住员工。所以,是否能为员工创造出有成就感的工作环境就排在了第二位。

接下来的排序依次是“定期召开工作会议,对工作情况进行分析总结,让员工参与解决相关问题”、“掌握同员工沟通的方法,善于倾听,并能用心去理解”、“在团队员工的成长方面,保证每一个员工都有足够的资源”、“经常征求和给予员工反馈意见”、“对团队员工做出业绩,及时庆祝团队成功”、“平易近人,很好和员工相处”、“对团队员工提出的要求愿意妥协”、“有创造性地解决团队问题,维护并激励团队里每一个员工的成长”、“对员工进行密切监督,关注每个员工的动态”、“对团队成员内部出现的问题,善于抚平争端”、“工作过程中,了解每个员工的工作,以及他们在工作中的表现”、“工作中从不表现出生气或不满意,尽量避免和员工发生冲突”。

因此,作为一个杰出的管理者,店长必须同时具备感性和理性这两方面的沟通管理能力,才能在团队的建设过程发挥出重要的作用,打造出超强凝聚力和战斗力的团队。






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 楼主| 发表于 2013-7-30 15:51:57 | 显示全部楼层
从驴到马做店长6:店长的六大基本职责

店长作为一个店面的管理者,首先就必须要清楚自身的职责,然后才是用什么样的方法来展开工作,并最终把事情做好、做漂亮。那么,作为店长必须明确哪些职责?店长除了管理好日常的店面运营工作,还要管理好团队成员,简单的来讲也就两方面工作内容——人和事。

在管理专卖店的日常经营过程中,有太多琐屑的事情需要细心去处理,如从早晨开店的那一刻起到下班关店的那一刻止,店面的日常清洁、店内音乐播放、照明灯光的开启、产品的展示、台牌台标的摆放、茶水甜点杂志的准备、收银系统的检查、零钱的准备、迎宾导购人员的安排……这些琐事虽然简单的不值一提,但做的好与不好将直接影响到店面形象和品牌形象,其重要性可想而知。

当然,店面形象维护和管理这类简单的工作,完全可以放手交给团队伙伴去执行,店长只要认真地做例行检查即可。

店长的主要职责应该集中在以下几个方面:

1)、把销售指标合理传达给下属

一个优秀的店面管理者,首先必须擅长将每个季度或每个月的销售指标分解到每月、每周,甚至是每日。在明确销售指标的情况下,根据对团队成员的了解,将指标合理的分解到每个人,然后再一步步有条有理地执行下去。

销售指标的制定需要有一定的技巧,并不是简单的分配任务。在向团队成员传达销售指标前,必须要对每一位成员都有足够的了解,什么样的人适合做迎宾,什么样的人适合向客户介绍产品,什么样的人善于跟难缠的客户打交道,在店长的心里都应该有个明确的定位。

在分配指标任务的过程中,可以通过开会讨论的方式和团队里的每一个成员进行沟通,既尊重他们每一个人的想法,又能让他们通过公开表态的方式将指标任务领走,顺便还能通过沟通大概的了解到每个成员心里都有什么样的想法。指标的分配要让每一个成员都感到合情合理,这样执行起来,才会更顺畅,更到位。

2)、监管店铺运营

分配完任务指标之后,店长的主要职责就是如何监管团队成员去按规定执行。工作中有不少员工都是属“陀螺”的,你抽一鞭子,他才肯转上几圈,你不抽打他就不动。监管这类员工,店长不能只盯着“鞭子”不放,而是要善于在工作的过程中观察员工的一举一动,通过他们的行为习惯来分析这样的员工为什么是属“陀螺”型的。

举个例子来说,新入职的导购员小王,分给她的任务指标,她连续三个月都未完成,而每次看到她站在店里面既不主动整理商品,也不会主动和进门的顾客搭讪,好像一点工作激情都没有。在这种情况下,店长就要主动的找她谈话,询问她工作不积极的原因是什么,是家庭方面还是个人方面的原因,是有什么生活上或工作上的困难,还是因为其它的什么原因?摸清问题之后就要对员工进行心态方面的积极引导,员工只有在拥有好心态的状况下,才能对工作产生激情,才会更加主动的去完成工作。

因此,监管店铺的运营,实际上就是要不断的调节员工的心态,培养他们积极主动工作的能力。管理好员工的心态,是监管好店铺日常运营的重点。

3)、销售数据分析

销售数据分析是店长必须掌握的一门技巧。数据分析对一个专卖店经营和发展起到至关重要的作用,特别是在这个信息化泛滥的大数据时代,不注重细节性的数据分析结果,你就很难对门店未来的发展做出准确的预测,以及做及时有效的经营调整等工作。

店面的销售数据分析工作虽然很繁琐,甚至会给人可分析可不分析的感觉,但这项工作的重要性要求身为店长的你不但要有足够的重视,还要尽可能的将销售数据细化到每个月的每周甚至是每日。因为通过详细的数据分析,我们既能够很准确的为某个店面画出生动的销售图,还能从中发现不少规律,如哪个月份是该店的销售高峰期,哪个月份是该店的销售低谷期,以及那些产品是该店的畅销产品,而哪些产品又是该店卖不动的产品,甚至于在某个时间段内,与往年的销售数据相比,今年提升或下降的原因是什么?

有了这些精准翔实的分析数据,店长就可以根据专卖店的实际运营情况制定出相应的调整策略,并汇报给上级领导做审批。譬如根据该店的畅销产品和卖不动的产品,建议增加相关产品和砍掉相关产品,也可以建议在销售的低谷期做些促销活动方案,提升业绩等。

4)、处理日常退换货

日常退换货是每个专卖店都无法避免的一项工作。随着消费者对产品的要求越来越高,购买产品之后发现的退换货事件也层出不穷。作为店长,首先就要把日常退换货看成是一项再平常不过的工作,有退换货事件的发生,说明我们还有做的不够好的地方,还有需要用心去改善的地方,不管是产品的质量问题,还是我们的服务态度问题,通常只要是消费者不满意的地方,恰恰就是我们需要改善的地方。

退换货时,多数的消费者都是带着心里很不爽、很烦躁的心情来的。我们在和这类消费者进行沟通的过程中,首先应该注意的就是说话时的态度,要让消费者能切身感受到,对于发生了这样的事(退换货),我们感到很抱歉。当然,在这个过程中,也很有可能会碰到“无理取闹”的消费者,也正式因为这样一些极个别的消费者常常让导购员感到束手无策,甚至和顾客发生口角。事实上,消费者进店后一般都会直接和导购员说“把你们的店长叫出来”。很显然,店长在处理退换货这件事上,肩负起的责任是可想而知的。

因此,在处理退换货的过程中,店长首先需要明白的是尽量在不和消费者发生冲突的前提下,如何通过心平气和的谈判处理好退换货,即使遇到极个别“无理取闹”的消费者,也要克制住情绪,耐心地和消费者进行沟通。若这样还是处理不了,那就只能把这件事报告给老板,征求老板的意见再进行相应处理。

5)、如何有效运用管理店铺资源

管理好店面的同时还能将店铺资源有效的运用起来,也是店长能力的一个重要体现。既懂得管理,又会经营店面才是一个优秀店长必须具备的能力。
以家纺专卖店为例,产品在销售的过程中,肯定会有相对较畅销的产品和相对较难卖出去的产品,畅销的产品如何即使供上货,而滞销和难卖的产品又该如何去处理?一般情况下,终端家纺品牌在要求加盟商订货的同时,也允许一部分难买的货品退回公司,但有一定的退货比例。也就是说每一个家纺专卖店的仓库里,或多或少都会库存一些货品,量少合理,量大就会制约店面的正常经营运转等。

在这种情况下,店长就要学会开动脑筋,如在某节假日来临前,利用库存产品策划一个促销活动,既提升销售业绩,又处理了库存,合理的将店面资源进行调整经营。当然,除了产品,还有其它的闲置资源也可以合理地运用起来。

6)、定期对新员工进行培训教育

我们经常有句挂在嘴边的老话“活到老学到老”,对生活在当下的每一个人都适用。店长和员工一样,都需要不断的去学习新的知识,获得成长。

那么,店长为什么要定期对新员工进行培训教育?原因很简单,新员工刚到一个陌生的环境,要想顺利展开工作就需要在短期时间里对专卖店的一切都有所了解,特别是那些从其它行业转过来的新员工。

培训能力是一个店长必须具备的基本能力。店长需要有足够的行业经验来知道并引领下属员工的发展,要让员工在工作过程中产生成就感,并能不断的看到希望,才有可能长时间的留下来。如果专卖店给新员工开出的薪水不能达到他们的满意,又没有相应的培训机制来激励他们的成长,就会使他们感到留在这里就像在混日子,毫无价值感和存在感。而店长如果有能力制定相对较完善的培训指导学习计划,即使员工感到薪水低,也会想着能学到东西而心甘情愿留下来。

因此,能否根据专卖店的经营情况,结合自身的行业背景和经验制定出相应的培训计划,也是衡量一个优秀店长的标准之一。



 楼主| 发表于 2013-7-26 10:08:14 | 显示全部楼层
从驴到马做店长2: 做“驴”还是“马”店长

我们把店长的类型分为两类,一类是擅长专卖店“管理”型的店长,一类是擅长店面“经营”型的店长。擅长“管理”型的店长,在店面销售的细节方面做得比较到位,譬如从店面的清洁卫生到仓库物品的堆放次序,以及店内道具的陈列、展床物品的形象展示、导购人员的服装统一、导购话术统一等都有相应的规范化要求。简单的说就是管理型的店长很擅长经营那一亩三分地,善于运用各种条条框框来实现规范化操作。我们暂且把这类“劳苦,但不一定功高”的店长称之为“驴”。
再来说说擅长“经营型”的店长。“经营型”店长可能在店面的细节管理方面偶有轻微的疏忽,但这样的疏忽通常情况下也不会影响到店面的销售。“经营型”店长每天思考最多的是如何提升店面的销售,工作的一切皆是以提升销售创造业绩为目的。这类店长善于发现店面管理运营过程中影响销售的细节性问题,如店内产品的陈列问题,以及竞争品牌的热销品分析等,在工作中善于总结,并找出问题的症结所在,然后想办法去解决。我们把这类“善于思考、总结、分析,并最终找到解决方案去主动改变”的店长称为“马”。

那么,对于专卖店来说,“驴”和“马”这两类店长,我们应该选择哪一类?店长是要做一头勤勤恳恳默默做事的“驴”,还是要做对店面的销售管理工作不断总结分析,不断去创新改变,不断去提升的“马”?

很显然,几乎百分之百的店长都希望自己成为“马”一样的店长,而不是“驴”一样的店长。

“驴”店长在做什么

店长首先是个管理者,但前提是要在管好自己的情况下才能管好下属员工。如果只“管”而不“理”,那就不能称之为“管理”。我们知道,很多店长都是从导购员一步步做起的,因为表现优秀、业绩突出,才有可能被领导赏识提拔,才能成长为一名管理人员。

在家纺行业,无论品牌专卖店,还是商场专柜,可以说管理型的店长目前还是占到了相当大的比例。毕竟,从早晨开门进店到打扫店内外卫生,再到播放音乐、组织下属员工开晨会、陈列部分道具和商品,以及迎宾、接待顾客、销售产品……每天所做的事情无外乎就是那些零零碎碎的“小事”。而且,在店内有导购人员的情况下,很多琐屑的小事根本就不需要店长动手。很多店长每天的主要工作往往就是例行检查,以及和下属员工做简单的沟通。久而久之,店长就很容易养成只“管”和少“理”,甚至是“不理”的习惯。

结合实际情况来看,店长经常不在店内的现象是不是很常见?店长人不在现场,但往往却可以一个电话遥控下属人员做事的情况存不存在?

我们知道店长的角色定位是“管理”,既要管理好店面的日常事务,又要管理好团队。而在实际的工作过程中,店长的工作重心还是偏向于“理”,而不是“管”。“理”什么?理下属员工的销售思路,培训团队的整体业务能力,关心每一个成员的成长,以及店面的日常销售工作等等。在这个过程中,店长应当是一个以身作则的带头人,任何时候做任何事都不应当存在侥幸心理。譬如在营业时间内,认为离店一会儿不会有任何影响这样的想法。特别是在商场,经常有顾客走进某个专柜,想买东西却找不到导购人员,或者即使有导购人员在,关于某款产品,居然一问三不知。原来,此导购人员居然不是该专柜的,而是隔壁专柜的人在帮忙照看。如此一来,不仅影响该店的产品销售,该品牌的形象也会在顾客心目中大打折扣。导购员擅自离岗,造成“店空”影响销售的主要责任还是在于店长,是店长没有管理好下属员工,或者是在人员的排班上有问题等。

其次,作为一名“管理型”店长,还必须具备和下属员工进行“有效沟通”的领导艺术。店长应该清楚了解每一个下属员工的特质和特长。正所谓“知人善用”,每一位员工都是店长手里的牌,什么样的员工适合站在门口迎宾,什么样的员工擅长卖产品,什么样的员工能将店内琐事打理漂亮,在什么时候出什么牌,以及出好每一张牌才是店长应该做的事。所以,具有情境领导能力的店长,在和每一个下属员工进行有效沟通时,总能“动之以情,晓之以理”,把话说到员工的心里,把销售的技巧装进员工的脑子里,从而打造出一支手脑并用的高效率团队。

“马”店长在做什么

“经营型”店长相对于“管理型”店长,主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板做事”这一层面上,那么,“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板做事”自然而然的转化到“为自己做事”上来了。这也是管理者的一种观念转变。

回到前面讲的那个寓言故事上,“经营型”店长每天的工作显然是有目标的,是不断奔跑的马。如今的职场上,对员工而言,我们也一样提倡“为自己工作”这一职业观。对店长这样的管理角色来说,能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等等,无论大小事都当成是自己的事,体现的不光是店长职业观的成熟,更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者,一定会成为一个优秀的领导,一个令人敬畏和信赖的榜样。

“经营型”店长的工作状态和行为体现,与一般“管理型”店长的表现往往有着天壤之别。一个普通的“管理型”店长,总是被日常的琐屑小事羁绊,工作内容无外乎就是检查店面卫生、检查店内存货、查看每天的销售、开晨会、处理日常的退换货等,表面上看,店长每天都有忙不完的事情,可每个月的业绩却总是提高不上去。“管理型”店长很少去思考,或者说即使思考过,但始终也没想明白业绩上不去的真正原因到底出在什么地方。

一个“经营型”店长,可能他每天在店的时间不确定,但他管理的店,即使他本人不在,店里的一切运营也同样进展的有条有理。那么,店长不在店里,他又在哪里?在“经营型”店长眼里,一旦店里的生意不好,业绩提高不上去,甚至不增反减,他就会认真思考原因何在。是产品不受欢迎?还是竞争对手的影响?是要重新调整店内产品的陈列,还是应当向老板提议做一次活动来提升销售,冲击下竞争对手?“经营型”店长很大一部分时间都花在了店面销售的总结和分析上,分析自己店面目前存在以及急需解决的问题,分析竞争对手的热销产品,以及促销活动策略等。

一个店长只有把工作的重心和大部分心思都花在研究店面销售和业绩的提升上,才有可能迅速成长为“经营型”的管理人才。把店当成自己的店,销售才会越做越有劲,业绩才会不断的提升,经营管理的经验也会随之累积。如此一来,“经营型”店长既能获得丰厚的物质回报,又能得到老板的赏识和重用,在事业上收获成功。




发表于 2013-7-26 20:41:27 | 显示全部楼层
谢谢楼主,分享的不错,继续关注!
 楼主| 发表于 2013-7-27 19:07:25 | 显示全部楼层
从驴到马做店长3:从“驴”到“马”的提升

拿破仑有句名言:“不想当元帅的士兵就不是好士兵”。这个道理其实很多人都明白,我们今天也可以这样来理解:士兵在战场上的表现是否积极勇猛将直接关系到战争的胜败,士气高涨,战略战术明确,勇往直前英勇无畏的士兵在战场上是所向披靡的。相反,若士兵士气低落,作战时“身在草原心在汉”,既无心念战,又时刻想着当逃兵,这样的军队一遭遇敌人的猛烈攻击就一定会溃不成军,最终成为俘虏或被消灭。在战场上想当元帅的士兵,一定是在作战时冲锋在最前面,杀敌时表现最为勇猛,能做到临危不惧临危不乱,甚至还懂得“擒贼先擒王”的战略战术,这样的士兵才是真正想当元帅的士兵。

如果我们把专卖店的店长也比喻成战场上的士兵,那么“驴”店长就是一名普通的士兵,而“马”店长才是那个真正想当元帅的士兵。
虽然“驴”店长和“马”店长都是老板想要的,但从店长自身的成长角度来看,要想成为店长中的佼佼者,“驴”店长的发展空间还有待提升。那么,从“驴”到“马”的提升过程中,“驴”店长都需要做些什么呢?

角色心态的转变

“驴”店长适合专卖店在进入某个商圈最初阶段的管理。譬如,在某个县城的某条繁华街道,某个品牌专卖店是第一个进驻该商圈,因为先入优势,初期该类品牌专卖店无竞争对手,店内产品销售处于“供需”(有什么顾客就买什么)阶段,此时的店长只需要管理好日常的店面工作,维护好店面形象,服务好顾客,基本上就能按要求完成销售业绩。这个时期的店长每天的工作内容简单重复,只要稍微细心点、认真点、用心点,都能把店面管理好,把销售做好。

接下来,当同类品牌陆续进驻该商圈开抢市场,“驴”店长慢慢的就会发现,顾客的进店率没有以前那么高,产品的销售也没有以前那么顺利(顾客不仅学会了对产品挑毛拣刺,还时常把某某品牌的产品拿来比较,然后要求给予优惠),销售业绩也开始逐渐下滑。究其原因,当然是因为市场竞争开始激烈起来,产品的销售也从最初的“供需”阶段发展到了“供大于求”的“产品化”阶段。这时候的“驴”店长就会感到工作很吃力,业绩不升反降,压力之大可想而知。

在这种情况下,“驴”店长首先需要改变的就是心态。因为随着竞争环境的改变,市场结构的变化,以前那种只要认真细心做好店面形象管理,做好店面维护工作,然后轻轻松松就能将产品卖出去的时代已经不复存在。产品不好卖的原因是什么?店面是否需要重新做什么样的改变才能吸引顾客?继续像以前一样等着顾客上门,还是想出什么办法去把走在大街上观望的顾客拉进门?店长首先要在心态上作出调整,积极乐观的去思考和分析,找出原因后再积极的去努力改变。

这种心态的转变还要求“驴”店长自身的角色定位也要跟着转变。以前,“驴”店长可能认为自己只是一个“管理者”,是帮助老板管理店面销售的员工,其角色的定位还是简单的停留在“管理”层面。而现在,由于市场竞争激烈,店面销售业绩不佳,老板对店长的期望值变得越来越高,如果店长还把自己定位成一个简单的管理者,每天还是重复做一些日常的管理工作,销售业绩的提升便无从谈起。因此,店长首先要在心态上认识到自己不仅仅是一个专卖店的管理者,还是一个像老板那样的经营者。

胆要大 心要细

能从“管理者”的心态转变到“经营者”的心态,这只是店长从“驴”到“马”提升的第一步。店长要完全实现从“驴”到“马”的蜕变,不仅要在原来的店面管理工作上多下功夫,把日常的店面管理工作做到位的同时提升店面经营能力,即通过大胆的创新手段吸引顾客进店消费。

作为专卖店的经营者,店长必须要像一个老板一样时刻关注着同一商圈内同类品牌专卖店的销售状况,从门店的客流量观察到店面形象的规划,从商品的价格设定到商品的包装,从商品陈列结构到品类的摆放次序,从日常的销售模式到节假日促销活动,从促销礼品的选择到会员制度的规划……很多看似很一般性的工作,往往越往深处分析,就会慢慢的发现其中的奥妙,特别是在店面经营方面,一个很小的细节性改变,通常也能成为战胜竞争对手的利器。

经营型的店长既要胆大、敢想、敢做,又要心细、敏感、反应快,因为在激烈的市场竞争中,一个机遇从出现到消失甚至连一秒钟都不需要,店长若没有敏锐的市场嗅觉,以及及时果断的判断力,就很难把握住稍纵即逝的机会。

以家纺品牌为例,床品的销售都是讲究季节性的,什么时候卖天丝产品,什么时候卖磨毛产品,以及什么时候卖薄被,什么时候卖厚被,都是有一定讲究的。一般情况下,所有的专卖店都会在适当的时候将合适的床品摆出来销售,这样就很难形成差异化销售,所以产品卖不动的专卖店比比皆是。而对于一个经营型的店长来说,在店内产品卖不动的情况下,首先她会对产品进行分析,看销售不出去的原因是不是因为产品不受欢迎,然后再对同类品牌销售做得好的专卖店进行调查,之后再进行总结、分析和对比,从中寻找答案。

对于细节方面的把握,如在销售床品的过程中,店长会时刻关注每一位进店客户,通过和他们的交流来了解顾客的真实需求,对客户喜欢且好销售的产品进行统计,然后及时调整产品陈列的位置,以方便消费者购买,从而提升销售业绩。而那些顾客鲜少问津的产品,是继续摆在店里销售,还是具体陈列在店内的什么位置,甚至于考虑将此类产品拿出来做促销活动等等,都可以大胆的写成分析报告提交给老板做参考,这样既显得店长有主见和想法,又能提升店长自身的管理能力。




发表于 2013-7-28 10:52:04 | 显示全部楼层
好东西是和大家一起学习分享的
发表于 2013-7-28 10:53:09 | 显示全部楼层
啥也不说了,楼主就是给力!
发表于 2013-7-28 10:53:43 | 显示全部楼层
支持,谢谢楼住~!
发表于 2013-7-30 09:17:53 | 显示全部楼层
受益匪浅,谢谢分享!
 楼主| 发表于 2013-7-30 09:22:23 | 显示全部楼层
从驴到马做店长5:如何通过管理打造优秀团队


我们常说“没有规矩不成方圆”。对于一个哪怕只有两三个人的小团队来说,要管理好这个团队也必须要制定一系列完善的规章制度来约束每一位成员的日常工作行为规范。而对于那些超过十人以上的团队来说,不仅要制定明确的日常行为规范,还要根据团队各成员的性格特点,有针对性地制定公平合理的行为规范,既不影响团队管理,又能灵活帮助团队成员进步成长。

团队管理既是一种技巧,也是一门学问。管理办法运用得当,团队的凝聚力和战斗力就会与日俱增,正所谓“众人同心,其利断金”,能把团队各成员的心都拴在一起,这样的团队还有什么事情做不了?还有什么产品卖不出去?还有什么困难解决不了?

那么,我们的店长到底该如何运用管理的技巧来打造出一个优秀的团队?接下来,我们就以家纺为例来看一个实际的管理案例:

A家纺在某高档商场里设有专柜,该专柜只有一个店长,两名全职导购员和一名兼职导购员。两名全职导购人员实行的是倒班制,也就是说正常情况下该专柜只有店长和一名导购人员在,只有在某个导购人员突然有事或节假日做活动的时候,那名兼职导购员才会赶来帮忙。

一天上午,一位中年妇女来到专柜前要为即将出嫁的女儿挑选及套床品,经过和导购员S的一番沟通和交流后,这位顾客一次性买了四套婚庆大套件,外加两床蚕丝被。这位顾客一下子便成了A家纺的VIP金卡客户。但顾客在付完款之后要求导购员S帮忙将这几套床品送到附近的家里,这下可把S给难住了。因为公司有明文规定导购员在上班期间不能擅自离开工作岗位,即使偶尔离开也不能超过五分钟,否则就会处以一定金额的罚款,甚至是扣掉当月薪水。不巧的是店长昨天就特地叮嘱过S,说今天要出去见一个老客户,要她寸步不离看好店面。

一边是分身乏术没办法离开店面,一边是花了大价钱买了产品又提出个不算过分的服务要求,这下该如何是好?顾客诚然得罪不起,但店面也确实是时刻离不开人。内心纠结了几十秒后,S决定请隔壁服装柜台的导购员帮忙照看一下店面,然后她便帮忙将床品送到了顾客的家里,来来回回一共花了四十多分钟。

然而不巧的是,在这四十多分钟里,正赶上A家纺的督导人员巡店到这里,结果发现柜台内空无一人,督导就给店长打去电话询问,这件事就像水波纹一样慢慢的扩散开来。后来,公司领导当着店长和两位导购员的面,把他们痛批了一顿,而之后店长又当着两位导购员的面,狠狠的批评了S,并按照规定不仅罚了S的款,还扣了她当月的一部分薪水。结果,一个礼拜后,S辞职不干了。

在这个案例中,我们很难将所有的责任都推卸给导购员S,她虽然有做错的地方,但最主要的责任还是在店长。

首先,店长在店面和人员的管理上就存在着不合理。

一个店面专柜只有店长和两名导购人员,而在正常的营业情况下,店面内只有一名导购员和店长,人员的安排上略显紧张。当店长不在店,店面内只有一名导购人员时,店长首先就要考虑到:若有突发事件发生时该怎么办?是让另外一名导购员加加班,以保证正常情况下店内时刻都有两个人在,还让兼职人员过来上班?

其次,在事情发生后,作为领导的店长首先应该做自我检讨,不要当着公司其他员工的面厉声批评S,错误之处简单明了的点到为止,因为当时的情况让S也没有办法,她也知道自己不能擅自离岗,但为了做成业绩也算是不得已而为之。在这种情况下,S的心里也不好受,并按公司规定接受了惩罚,此时此刻的店长应该私下找个时间和S交心聊聊,首先将责任揽到自己身上,说明是因为自身的管理失误才造成了她被罚款,先安慰S,再传授给她下次遇到类似的事件的处理办法:打电话求助领导或同事,或者和顾客商量,让顾客留下电话地址,然后延迟时间送货上门。

作为管理者的店长,首先要学会如何去承担责任,然后是如何防范和杜绝此类事件的再次发生,要交给团队成员如何解决问题的办法,而不是一到事情发生后就知道批评抱怨。那样既解决不了问题的本质,又会使团队成员的心里充满情绪。

要想赢得一个人,首先就要赢得对方的“心”,这个道理很多人都明白。只有心能团结到一起的人,才会为了同一个目标“心甘情愿”的去付出和努力,才能形成一个具有超强战斗力的优秀团队。

因此,对店长来说,管理好一个团队需要技巧和智慧,而要打造出一个优秀的团队来,就要求店长必须学会用“心”去和团队中的每一个成员进行沟通。


发表于 2013-7-30 15:47:44 | 显示全部楼层
团队的管理是一门学问哦!
发表于 2013-7-31 15:21:32 | 显示全部楼层
当好店长还真不容易哦!
 楼主| 发表于 2013-7-31 15:26:25 | 显示全部楼层
从驴到马做店长7:管理的五个流程细节


自从管理大师亚蒙·哈默提出“流程再造”理论以来,很多公司都将管理流程化运用到了实际工作中,并将流程越来越精细化。对企业来说,精细化的流程是公司的管理精髓,但从只注重产品和服务的顾客角度来看,若没有精细化的流程来规范员工的工作,又哪来所谓好的产品和服务?

对于专卖店的管理来说,制定流程化作业模式,不仅是为了规范团队人员的日常工作,更是为了让店内的所有工作都有章可循,更加职业化地服务好每一位进店顾客。

管理流程的制定,能很好也很方便的帮助店长有条不紊地管理专卖店的人和事。那么专卖店都有哪些最基本的管理流程?

1)、同每一个下属进行单独沟通

和下属员工进行沟通是店长的主要工作职责之一,也是必须掌握的一种沟通技巧。只有沟通得好,很多工作才能顺利展开,才能不断提升团队的凝聚力,提高销售业绩。

店长为什么要同每一个下属员工进行单独的沟通?单独沟通的好处是什么?

店长作为一名管理者,如果对自己的下属员工不甚了解,不知道每个员工的能力特长,就没办法“因人设岗”,员工在工作过程中也很难最大化发挥自己的能力,事情做不好的同时,还会影响员工工作时的积极性。这样时间一长,员工的工作兴趣和激情就会被消耗殆尽,然后是无尽的抱怨,或者直接辞职走人。

每一个员工都有自己的特点、特长和特性,要想深入了解每一个员工,店长就要同每一个员工进行单独的沟通。单独沟通的好处是首先能让新入职员工感觉到自己的重要性,让员工初步获得存在感和价值感;其次,单独沟通更有利于对每一个员工内心想法、需求、期望等信息的深度挖掘,因为单独面对面更容易说服和打动对方,是对方能尽可能的敞开心扉说出心里话。只有员工愿意和你交心沟通的时候,从工作到个人再到家庭,你们无所不谈的时候,你才算是真正了解这个员工。

实际的工作过程中,很少有员工会把生活中的方方面面都毫无保留地告诉领导,零设防的员工基本上是不存在的。所以,店长同每一个下属员工进行沟通就需要一定的技巧。如要想对某个员工进行深入的了解,首先就要通过单独的沟通掌握一些最基本的信息,然后通过工作过程中的观察,发现员工的一些特长和爱好,然后再以此为话题切入口和员工再次进行单独交谈,做进一步的深入了解。

2)、了解员工的特长

学会和下属员工进行沟通是店长管理的基本流程之一,“了解员工特长”才是沟通的关键。知道员工的特长才能在分配工作任务时做到有的放矢,合理安排,有效提升专卖店的经营效率,提高销售业绩。

“知人善用”是对店长管理能力的要求。店长若了解下属员工,但却不知道将什么样的员工用在什么样的工作岗位上,这是人员管理上的失败。如在一般的家纺专卖店里,导购人员加上店长最多不超过6个人,人员的合理安排很重要。每个下属的员工的工作能力也不一样,有的员工手脚快,做事麻利,但不擅长和顾客沟通,有的员工手脚慢,但嘴巴甜,擅长和陌生人搭讪,而有的员工手脚既不快,嘴巴也算不上甜,但长相姣好,在店门口一站就能吸引过路人的目光,也算是一个特长。

所以,对店长来说,熟悉了解每一个下属员工,知道所有人的特长就能很容易将他们安排到相应的工作岗位上,主要目的还是为了店面的和谐经营,并最终提升销售业绩。

3)、每一项工作都要责任到具体的人

店长制定的每项工作内容,一定要严格按照相关时间节点要求,将每一项工作都责任到具体的人,并提出明确的要求。

每一项工作都责任到具体的人,这样既锻炼店长的管理能力,也能提升员工的工作效率,做到日事日毕、日清日结,不养成拖拉延误的习惯才能真正的锻炼我们自己,使我们养成良好的工作习惯,并从中获得快速的职业成长。

其次,将每一项工作责任到人,在店面经营过程中发生任何事情都能寻根觅源,找到具体的事因,这样既不冤枉任何一个员工,也不会姑息任何一个员工。当然,最终要的还是当事情发生后,能根据具体负责的员工找出具体的原因,然后通过总结分析,避免下次再犯同样的错误,以此达到提升店面经营效率和管理水平的目的。

4)、让每一个员工都把事情做好

“把事情做好”是对员工的最基本要求,但若要求团队里的每一个员工都把事情“做好”的确是一件不容易的事。

店长如何通过管理流程来监督员工把事情做好?这就要求店长必须具备很强的执行能力,也就是说店长首先就要在工作的各个环节上严格要求自己,只有店长按流程严格去执行了,员工才有可能从一开始像鸭子一样被赶着上架,慢慢变成像鸟儿一样天黑就会主动归巢。

譬如,在家纺专卖店里,店长可以在店内放一块白板,把团队各成员的近期工作安排全部排写在白板上,然后通过开晨会和夕会的方式沟通检查每个成员的工作进度,对需要加快进程的伙伴给予提醒,并强调最后的时间节点要求,明确相关责任。只有这样,店长才能清楚掌握店内的每一项工作的进展,要求每一位员工都把事情做好。

5)、日常工作内容顺序和细节

在专卖店的日常工作流程中,哪些顺序和细节是店长必须掌握的?从员工“到岗”到最后“关店”都有哪些工作要处理?

譬如很多家纺专卖店都是要求员工要提前20~30分钟到岗,并由店长亲自负责考勤。在专卖店正式营业前的这段时间,员工更换工作服、整理个人仪表、化淡妆、清点整理陈列货品、打扫店内卫生、备好零钱,然后店长还要组织10分钟左右的晨会,相互检查店员仪容仪表、昨日工作总结和今天工作安排、调整心态、鼓舞士气、分享总公司及行业新资讯等。

营业中,迎宾人员的语言、表情和动作规范,如何巧妙的留意顾客购物信号并主动上前提供帮助?导购人员专业的产品解说,顾客购买服务、休息服务、退换货等售后服务,包括送货上门、上门铺陈、免费的洗涤保养等。

营业结束前还要进行相关数据账单的统计,如填写日销售报表、当天的商品进销存记录、补货单、顾客订单、顾客挡案信息反馈表等。

最后是关店前的商品数量盘点、卫生打扫、电源安全检查、店内设施检查,以及关灯锁门后再检查卷闸门有无锁好等些细节性工作。

发表于 2013-8-2 10:31:02 | 显示全部楼层
分享的很详细,很实用,谢谢
发表于 2013-8-2 10:32:51 | 显示全部楼层
我是新人来学习了,谢谢分享
发表于 2013-8-2 10:34:39 | 显示全部楼层
呵呵,好东西,顶起!!!
 楼主| 发表于 2013-8-2 10:38:08 | 显示全部楼层
从驴到马做店长8:流程的便于传播性


流程的制定除要求简单易操作外,还要具备可复制性和便于传播性。不少品牌家纺专卖店都制定有自己的一套相对较完善的管理流程,该流程一般都是由公司总部统一制定,再复制到每一个终端门店。

一般情况下,出于对行业竞争激烈的考虑,不同品牌之间制定的管理流程也各不相同,主要体现在工作的相关细节中。虽然品牌和品牌之间不同,企业和企业之间存在差异,但由于大家都是面对同一个市场,卖着相差无几的产品,开着几乎一模一样的专卖店,然后还提供着相似的服务。所以,在同行业中,各企业针对终端专卖店所制定的管理流程主要区别便在于流程的细节优化方面,越简单越易于执行的流程便越便于传播。

便于传播的流程对终端专卖店的管理起到至关重要的作用。流程越便于传播,员工越容易快速接受,既节约时间,又提高工作效率。

1)、流程可做成统一模板

在工作实践过程中,不少管理流程不但可以简单化,而且还能制定成统一的模板,让流程变得更加标准化,更易于传播。
那么,哪些管理流程都可以做成统一的模板?

譬如在家纺终端专卖店,每天从开店到闭店,一整套的工作流程天天都在重复,对店长来说,如果不想天天在晨会上对相关员工唠叨,就可以考虑将一天中的某些工作流程都做成一个标准的模板,然后通过拍照片的形式将标准拍下来,再张贴到工作栏中,让员工每天都对着模板自动进行对照调整。

还有,像专卖店里的产品陈列,如何叠大军被小军被,如何陈列展床和展柜,如何摆放配套道具,如何陈列橱窗产品等等。这一系列的工作流程都可以形成标准化的模板,并可以通过拍成教学视频的方式将流程变得可视化。有了可视化的视频教程,新入职的员工就可以利用业余时间进行反复的钻研学习。

2)、对比提升工作效率和质量

    有了可视化的标准流程模板,员工在工作执行过程中就可以边做边进行对照,特别是入职新员工,能有标准工作流程作参考,不光可以提升工作的效率,还可以提高工作的质量。如对家纺专卖店新入职的导购员来说,有了标准的产品陈列视频,店长就不需要时时刻刻盯着新员工去整理陈列产品,可以放手让他们尝试着去做,然后再对照视频里的标准模板进行调整。



发表于 2013-8-4 08:31:01 | 显示全部楼层
学习了,谢谢分享
 楼主| 发表于 2013-8-4 08:34:41 | 显示全部楼层
从驴到马做店长9:流程的简单标准化

制定一套规范化的管理流程来保证专卖店的正常化运营,已经成为专卖店管理者的共识。企业不同、品牌不同、门店的大小以及员工数量的不同,各门店所制定的管理流程也会有差别。但不管怎么说,管理流程的制定都必须遵循“简单易操作”这一基本标准。

“简单易操作”并不等于流程可以精简,就好比给一个人做衣服,因为考虑到布料成本,可以选择便宜点的布料,但需要裁剪多少米是绝对不能精简的。
我们这里说的专卖店管理流程简单化,是指在制定某个流程细节的时候可以尽量省去其中繁琐的过程,缩短操作时间,提高工作效率。如在会议沟通的管理流程上,新入职员工一天要开三次会议,一段时间后,新员工熟悉了工作规律,会议就可以简化到晨会和夕会,一天只需要沟通两次,甚至是一天一次。这样既节省时间,又能提高工作的效率,但并不是说员工只要熟悉了相关工作就不需要开会了。正常的工作沟通和汇报每天都必须要有,而且会越来越简单化和标准化。

1)、简单易懂才更容易执行
流程的简单化和标准化是为了使团队成员间的沟通更加顺畅,简单易懂才更容易执行。那么,在专卖店的管理过程中,哪些流程可以变得更加简单,更易于操作?

首先,晨会的内容可以更简单,沟通的时候说重点,尽量避免说废话。建议晨会沟通的时候,每个员工都将重点沟通事项列出来,然后有针对性的提出问题,再逐个解决问题。除此之外,还有像销售数据分析报表、货品登记表等数据性文件都可以制定一个标准的模板进行统计,既方便沟通又节约时间。

2)、简单不等于不重要
流程制定得简单易懂是为了方便执行,提高工作效率,但简单不等于不重要。简单是指在操作的过程中可以适当精简相关工作过程,而不是完全忽略其中的细节。

因为门店的管理工作通常是比较单调乏味的,很多都是日复一日的重复性工作,做熟和做习惯之后就会发现有些环节是可以适当省略的。举例来说,每天开店之前,店长一般都要组织团队成员开一个10分钟左右的晨会,汇报下昨天的销售完成情况、货品补存情况,以及今天的工作安排情况等,这个环节虽然很简单,但其重要性和不可忽略性显而易见。别看晨会这简单的几分钟沟通,可以让店长轻松了解每一个下属员工的工作,以及相关产品的销售情况,对是否需要调整店内产品结构来提升销售起到十分重要的作用。

3)、简单更应注重实操性
管理流程的简单化既然是为了易懂和易执行,那就要求流程的实操性要更强。如果流程的制定一味地追求简单,而不具备实操性,流程的制定便形同虚设,没有任何意义。

譬如家纺专卖店管理流程中的新员工入职培训,若没有一份系统而又详细的培训计划,从产品的熟悉认知到销售技巧的讲解,以及如何同顾客交流,如何推荐新品等,光指望每天那三五分钟的口头说教式培训,就算新员工的天赋再高,也很难在短时间内掌握大量的产品销售技巧、顾客交流技巧等。
在新员工的入职培训过程中,除了公司提供的新员工集体培训,店长还要定期组织下属员工进行实操演练,如在空闲时间里,让老员工带着新员工一起模拟顾客进店购买产品,锻炼新员工的实际操作能力。


发表于 2013-8-6 14:22:11 | 显示全部楼层
新人入行学习中,谢谢
 楼主| 发表于 2013-8-6 14:24:34 | 显示全部楼层
从驴到马做店长10:流程制度和执行规则


管理流程制定之后就要认真地执行下去,也只有在不断的推进过程中,你才会发现哪些流程需要重新制定或进一步简化完善。所以,对店长来说,再好的流程若不能及时推进下去,也等于是无流程。而相反,就算是一般的甚至是不算完善的流程,只要能在工作中按部就班地认真执行下去,发现不合理的地方再及时进行修改和不断完善,一个一般的流程也能在不断的实践过程中变成一个好的流程。
我们通常说玩游戏需要制定一个游戏规则,那样玩起来才有意思。同样,要将新制定的流程在员工中执行下去,也需要制定相应的流程执行规则。

1)、流程的推进原则
专卖店管理流程的推进对象是包括店长在内的所有员工,管理约束的是一个团队而非针对某个人。从这一基本点出发,首先就要求店长必须具备严格的自我管理能力,带头去实践相关流程,给下属员工做好榜样。
流程的推进原则要做到三个“一”,即“统一性”、“一致性”、“一贯性”。
“统一性”就是要求所有流程的制定原则都要有一个共同的思想作统领。如某家纺品牌要制定专卖店管理流程,该流程的制定是依据公司的企业文化精神,适用于品牌旗下同等规模的所有专卖店。
“一致性”则是要求流程的制定规则必须做到说什么就是什么。如果员工严格按照相关流程去执行了,做的好没有得到相应的奖励,而做的不好也不会受到相应的惩罚,这样的流程就很难执行下去。
“一贯性”原则主要是针对店长来说的。作为管理者,在管理团队成员时,心里时刻都要放一个天平,判断店里的大小事务都必须要有原则性,保持一贯的工作作风,才能受到员工的尊敬,把管理工作做好。

2)、员工必须遵守哪些规章制度
员工从进入专卖店工作的第一天起,首先就必须遵守按时上下班的规定,而对迟到、早退、旷工都有相应的处罚标准。还有像工作过程中,有顾客进店,员工必须微笑迎接顾客,严禁在工作过程中玩手机、抠手指、吃零食、聊天、嬉笑打闹、会客、打瞌睡等,甚至连打电话和接电话的时间都有严格规定。
员工在工作过程中必须遵守的所有规章制度,都是为了维护品牌和店面形象,为了更好的服务顾客,提升销售业绩。如必须着规范化的统一工作装,言谈举止的标准与否,导购话术的要求等等,都应有相应的规定。

3)、具体的奖惩措施有哪些
管理流程中的具体奖惩措施有很多,譬如迟到或早退多长时间内罚款多少?上下班未打卡或找人代打卡罚款多少?未穿工作服、吃零食、聊天该做什么样的处罚?
员工服务得到顾客称赞,销售业绩连续几个月保持百分之多少增长,以及在工作实践过程中通过不断钻研发明一种新的工作方法,既节省时间又提高工作效率,诸如此类大大小小的事件又该得到什么样的奖励?

把具体的奖惩制度都明文写进相关流程中,然后按规定严格执行。只有做到这些,奖惩的意义才能更好的体现出来。

4)、奖惩的目的和依据是什么
店长首先要明白:奖惩的目的是为规范门店的管理流程,对团队员工包括自己,只有做到有奖有惩,奖惩分明,才能达到增强员工遵纪守法和自我约束的意识,以此在工作中激发团队成员的积极性和创造性。
如何通过奖惩手段来激发团队成员的积极性和创造性?奖惩的依据是什么?员工接受奖惩的依据是某项工作完成的好与坏,且好坏的标准要有个清晰的规定。譬如,月销售目标是多少,超过目标的百分之五奖励多少,超过百分之十又奖励多少;同样,在惩罚方面也应有相应的规定,如被客户投诉超过五次罚款多少,投诉超过十次罚款多少等。

奖惩的目标和依据明确,执行起来才会令员工心服口服,才能起到一定的效果。

5)、奖什么与罚什么
奖罚分明是规范化执行流程的基础。但具体奖什么?罚什么?每次的奖励和惩罚都用金钱来衡量吗?
奖励既可以是精神上的,也可以是物质上的。但店长首先必须明确一点:无论精神上的奖励还是物质上的奖励,在同一个工作流程中,奖什么和罚什么的标准必须是统一的。也就是在同一件事上,员工A和B获得的奖励要么都是精神上的,要么都是物质上的,哪怕店长喜欢A不喜欢B,奖罚都必须做到一致性。
其次,为了提高员工的积极性,奖什么或罚什么也可以和员工进行商量,譬如对渴望获得职业成长的新员工奖励一次培训学习的机会,而对需要接受惩罚的员工就惩罚他请团队伙伴吃一顿饭,还能借此培养团队成员的凝聚力。当然这种奖惩标准也可以在征得大家意见后,延续到以后的管理工作中。

6)、检查才是流程实践的根本
最后再让我们一起来看看管理流程实践的根本是什么。我们在前文也提到过有不少员工都是属“陀螺”的,特别是对新入职员工来说,因为对很多工作都不甚了解,常常是领导说什么,他就做什么。
对这样的员工来说,检查才是工作流程实践的最好办法。







 楼主| 发表于 2013-8-7 10:22:55 | 显示全部楼层
从驴到马做店长11:什么样的员工才是“骨干员工”

曾经听说过这样一则故事,说在某公司的一次股东大会上,会议进行到一半的时候,轮到股东C发言,C在翻看了自己随身携带的文件夹,发现自己忘了带发言稿,便朝会场外围坐着的员工大声喊:“那个谁,去那个哪,把那个啥给我拿过来!”。结果C的话音还未落,员工中就有一位穿得西装笔挺的小伙子立刻站起来走出了会场。

不大一会儿,那位小伙子手里拿着一份报告气喘吁吁地走进来,将报告毕恭毕敬地递到C的手中。这样的员工在网络上也被大家戏称为“骨灰级走狗”。

分析这个故事,我们不得不佩服那位员工和股东C之间的配合是那么的默契,甚至都可以用完美来比喻了。当领导的一个眼神和一个动作都能被下属员工心领神会,这样的员工有哪个领导不喜欢?

还是以这个故事为例,我们完全可以想象得到,这位员工在用心工作的同时,也在用心聆听着领导的需求。试想,如果这位员工和股东C之间的配合不默契,肯定不会知道C的什么文件放在什么地方。其次,在开会的过程中,这位员工若没有用心去听,C在喊出那句“这个那个什么”的时候,他肯定不知道C具体要的什么。

那么,像这种在网络上被称为“骨灰级走狗”的员工是不是“骨干员工”?作为管理者,如何发现并培养“骨干员工”?

如何发现骨干员工

我们所说的骨干员工不一定非得是“骨灰级走狗”,他可能不太会拍领导的马屁,也不太可能看到领导一个眼神或一个动作就能把领导心里想的事情做好。骨干员工之所以称之为“骨干”,说明他在团队中所起到的作用是不容忽视的,甚至还可以毫不夸张地说离开这样的员工,很多工作可能都无法展开。譬如,在一个还谈不上规模的小公司里,销售团队只有七八个人,而公司大部分的客户资源可能都集中在某个销售成员的手中,那么这个销售成员就是公司的骨干员工,因为一旦他离开公司,带走大部分的客户资源,公司的经营和发展就会受到重创,后果也就不堪设想。

所以说“骨干员工”对于一个团队来说,一定是在工作上起到中流砥柱的作用,而不是像在拍马屁这样的表面工作上做得有多么出色。“骨干员工”并不等于“骨灰级走狗”。

同样,对家纺专卖店来说,三五个人的销售团队也需要一两个骨干员工。那么,如何在工作的过程中发现“骨干员工”?什么样的员工才适合培养成“骨干员工”?

首先,“骨干员工”在工作过程中必须具备积极努力的心态,时时刻刻都有把工作做好的愿望。新入职的员工可能在前三个月会表现出十分积极和十二分努力,但随着时间推移,过了试用期,转正为正式员工后,激情可能就会慢慢消失,上班下班也就慢慢成为一种习惯。这样的员工当然不适合培养成专卖店的“骨干员工”。

其次,“骨干员工”必须具备一定的能力来处理突发和应急事件。因为店长不可能每天的每分每秒都呆在专卖店里,当店长有急事离店时,店内的所有事情都会落在“骨干员工”的身上,包括处理退换货这样的棘手事件。也就是说,能成为“骨干”的员工,也一定能随机应变处理好应急事件,这样的员工当然也不太可能是新入职员工,除非其具备同行业经验,否则也很难将应急事件处理好。

第三,“骨干员工”不一定处处都对领导唯唯诺诺,但在工作过程中一定要有自己的主见和想法,在讨论工作进展的时候能提出建设性的意见,同时还要善于聆听和尊重领导的意见,善于和团队其他成员共同完成相关工作。完全不听话或太有个性的员工,以及完全不接受他人建议的员工都不适合培养成“骨干员工”。

怎样培养骨干员工

在团队中发现“骨干员工”之后,接下来的重点就是要不要培养和如何培养这个员工。对一个专卖店的店长来说,店内的大小琐事都要通过自己这个管理者来把控,从日常的店面形象维护到销售工作的部署,再到每日每周每月销售业绩的核算,经营策略的思考制定,都离不开店长。在这种情况下,店长通常既是一个店的劳心者,也是一个店劳力者,工作强度之大可想而知,因此,培养一两个“骨干员工”来替店长分担店内工作还是很有必要的。

店长若有心想要将某个下属员工培养成“骨干”,首先可以单独找这个员工进行沟通,通过谈话了解员工对目前工作的看法和想法,是否有长期在这里发展的打算,若有在这里长期发展的打算,而且又很渴望能做出点成绩,不甘于做个普通的员工,这样的员工才是适合培养“骨干员工”的基础条件之一。

其次,当某个员工有心想成为“骨干”的时候,店长就要在以后的工作过程中,学会一点点慢慢地放权给“骨干”员工,有意识地培养锻炼这名员工的能力,直到有些工作店长完全可以放手。当然,为团队成员之间的团结协作,店长在刻意培养“骨干”员工时,也要适当把握好授权的分寸,不要让其他成员感觉到你对某个员工有特殊的偏爱。如当着团队成员的面吩咐“骨干”员工去做某件事,同时也把做这件事所要承担的责任告知大家,表面上要让大家明白你并不是偏心把什么好事都交给“骨干”员工去做。

当“骨干”员工真正能挑起店内工作的重担之后,店长就可以通过和“骨干”之间的交流来管理专卖店,然后抽出大把时间去研究如何提升店的经营效率,如何战胜竞争对手,提升销售业绩。


 楼主| 发表于 2013-8-9 10:27:45 | 显示全部楼层
从驴到马做店长12:骨干员工与店长的区别


店长在有计划培养骨干员工的时候,要将骨干员工培养成一个什么样子,首先在心里应该有个明确的定位。一般来说,店长要培养的骨干员工大体可分为两类,即一类是某方面工作的专才,如超级导购、金牌客服、王牌陈列等;另一类是专卖店的综合人才,也就是店长未来的接班人,从店面管理到产品销售,从活动策划到执行都要会。


而通常情况下,店长除非是想离开某个专卖店的时候才会考虑培养“接班人”式的骨干员工,平时培养的还是偏“专才”型的骨干员工。

那么,骨干员工和店长的最本质区别是什么?骨干员工每天所做的事和店长每天所做的事又有哪些区别?

骨干员工是“事” 店长是“人和事”

从工作的对象上来看,骨干员工面对的是具体的工作内容,而店长面对的除了专卖店里的大小事务外,还有团队里的每一个成员。

骨干员工要思考如何把每天的主要工作完成,不光是完成的好,还要尽量完成得漂亮。如骨干员工在面对顾客退换货时,用什么样的一种语气和沟通方式才更容易和顾客交流,说哪些比较专业的话语顾客才不会产生反感,退换货才能顺利完成。


而对店长来说,同样是面对顾客退换货这件事,店长既要理解顾客此时此刻的冲动情绪,甚至是厉声的斥责和无理取闹式的纠缠,也要耐心地、和声细语地和顾客进行深入的沟通,把握好处理退换货的度,为骨干员工提供学习案例。

由此可见,店长既是劳力者,也是劳心者,工作中比骨干员工承受的压力要大的多。

骨干员工是执行层,店长是监督管理层

从执行方面来讲,骨干员工是具体负责某项工作执行的执行层,而店长则是负责监管员工对某项工作的完成情况,对其中完成的过程进行监督检查,并及时发现做得不够的地方,给予指导或帮助员工改变。


譬如,店长吩咐某个骨干员工把店内的某款产品陈列好,在产品陈列的过程中,店长一般不可能时刻站在骨干员工身边看着员工去做。店长在把工作任务分配下去的同时也会对员工提出相应的时间节点要求:一天之内完成,还是半天或几个小时?在这个时间节点之内,店长可以抽时间去检查工作进展程度,提出相关改进意见,使工作能够更好更快地完成。若无时间,也可以通过电话进行询问工作进展,让员工知道你对这件事的重视程度,既监督骨干员工的工作,又提醒他们时刻保持着对工作的激情。


骨干员工只要按照店长的吩咐去执行,认认真真地把事情做好、做到位即可。而店长在工作进展的过程中也只要做好监督、提醒、指导等工作即可。

骨干员工是专项实务,店长是团队铸造

从职责范围方面讲,骨干员工的主要职责是如何踏踏实实地将事情做好,而店长的主要职责则是在店面运营的过程中,如何营造团队氛围,激发大家的工作热情,指导大家如何更好更快地工作,提高工作效率,打造高效团队,提升业绩,创造销售奇迹。


特别是在规模一般的专卖店,每个月的主要销售业绩或许就来自那一两个骨干员工。所以,有时候骨干员工能做的事情,能解决的问题,可能连店长都不一定能完全做到。而店长的能力则体现在能将整个团队成员的心都紧拧在一起,铸造出一个铁一样的团队来。

 楼主| 发表于 2013-8-10 09:49:45 | 显示全部楼层
从驴到马做店长13:店长角色之“代表者”

生活中,我们每个人都扮演着多种不同的角色,如一个男人在家里,他既是丈夫也是父亲;在单位,他既是领导也是员工。

在家里,当他是丈夫的时候,他的责任是维护整个家庭的安定团结,关心呵护每个家庭成员的幸福成长,往往也是家庭重大事件的决策决定者;当他是父亲的时候,他的责任是照顾孩子的健康成长,指导孩子做人做事,鼓励与惩罚、责骂与表扬都必须要掌握好一个“度”。

在单位,当他是领导的时候,他既要对整个部门负责,也要对部门里的每个下属员工负责。部门工作如何展开?团队凝聚力如何打造?而当他是员工的时候,怎样做好本职工作?如何对工作进行创新,从而提高工作效率?对公司的发展,如何提出有建设性的意见?不管身为领导,还是一名普通的员工,代表的身份不同,做事和说话的方式也有所区别。

因此,在不同场合中,我们每个人所扮演的角色都代表着不同的身份,同时也赋予角色不同的责任。

店长作为一个门店的经营管理者,又代表着什么?


门店的代表

店长在招聘导购人员的时候,都会要求导购人员必须遵守专卖店的相关规章制度,要求导购员的举止言谈都要让顾客感觉到亲切和礼貌,因为导购员就是这个品牌形象的直接代言人。当然,作为某个专卖店的店长,不仅是这个品牌的直接形象代言人,更是这个门店的直接形象代表。

店面形象就如同店长的脸面。所以,店长在要求下属员工穿职业装、化淡妆、规范服务标准的同时,自己更应该遵守,并率先做出榜样。

店长作为门店的代表,对外代表的是公司和品牌形象,如在和同品牌专卖店进行竞争过程中,店长有责任和义务维护公司和品牌形象,在公众场合还要尽心尽力为公司和品牌做推广。当店长站在下属员工面前时,店长代表的是公司,在和下属员工进行沟通过程中,要把公司的管理理念和经营理念传达给下属员工,培养员工对公司和品牌的忠诚度。而当店长站在公司领导面前进行工作业绩汇报时,店长代表的应该是整个团队,要站在每一个下属员工的立场讲话,公正客观地为每一个员工争取利益,让员工能得到更好更快的发展。

店长是门店的代表者,也是门店的责任者。店长在负责门店形象管理和经营管理的过程中,有责任对所有事项进行监管和指导运营,对门店的一切工作运营肩负着不可推卸的责任重担。


执行层面的代表

店长既然是代表着一个门店的形象、经营和管理角色,当然也应该具备相应的权力,如针对团队成员制定相关工作的管理条例,有权对下属员工的工作行为或结果进行奖惩;也可以针对门店经营情况和市场发展状况制定相关促销活动方案,然后报给上级领导批示。

在权力代表方面,店长具备更多的还是执行权。如有客户拿着产品来到店里要求退换货,开口说的第一句话可能就是“把你们店长叫出来!”。这就说明店长通常都是一个门店的最高权力者,也就是说只有店长才有权力决定如何处理顾客的退换货。

那么,店长作为门店的执行权力代表,该如何正确行使手中的权力?首先,店长本身应该明白“权力”不应成为身份和地位的象征,店长权力的使用必须遵从店面资源的优化配置,在店面人事和销售方面作出合理的决定,让门店为公司创造出最大的利润,并更好的服务顾客和下属员工。





 楼主| 发表于 2013-8-15 20:42:17 | 显示全部楼层
从驴到马做店长14:店长角色之“责任者”

店长不仅负责监管店内的大小事务,同时也像个大家长一样关心每一个下属员工的成长与发展。工作进展和执行的到不到位,做得好与不好,以及员工在工作过程中是否遵守相关规章制度,有没有犯下什么错误而直接或间接影响了门店的经营业绩等等,这些都和店长脱不了干系。

店长作为一个门店的直接责任者,要对店内的一切人和事负责。这就要求店长在工作的过程中必须时刻提醒自己,要做一个有处处有担当和事事有责任的人。

因为肩上的责任重,所以店长除了要有担当和责任心外,工作中还要具备细心和耐心。细心能让店长在工作过程中尽早发现错误、少犯错误,甚至是不犯错误;而耐心则是锻炼店长在发现下属员工犯错误时能及时教导他们改正,大事化小小事化了,既让员工清楚的认识到自己的错,又能心平气和的接受。

那么,店长的具体责任又有哪些?

门店形象责任者

从开店到关店,一整天的门店形象维护是最基础的工作。譬如说因为店内地面污迹没有及时清洗而导致顾客进店后很快又走出去,有的甚至是站在门口看到污迹直接扭头就走了,店面形象影响了顾客的进店率,这个责任在谁?没错,看上去直接责任在当天的值班员工身上,但实际上还是在店长身上。

因为店长的监管不力,才导致当天值班员工没有及时将地面污迹清理干净。如果店长能在开店前及时检查一遍店内卫生,发现地面有污迹,赶紧找到当天值班员工,要求员工将卫生搞好,就不会影响到顾客的进店率。

在门店的形象维护上,店内店外都要花心思去搞,如从专卖店的门头、空间布局、产品陈列、店内装饰,甚至是仓库的货品整理等,每一个细节的处理都会直接影响到品牌形象的塑造。

一个好的门店形象离不开店长的精心呵护和管理,好的形象也更容易吸引顾客进店,增加商品成交率,提升销售业绩。从这方面来讲,店长对门店形象的维护和管理起到不可推卸的责任。

经营管理责任者

一个专卖店的经营好与坏,也就是说赚不赚钱的原因可能有很多种,譬如门店的选址有问题、地区消费水平有差异、产品不受当地人欢迎、服务不到位等等。但也有这样的案例:在某个城市的步行街上,开了两家不同品牌的家纺专卖店,虽然大家卖的都是品牌家纺,但A店平时的客流量大,产品也比较好卖,而B店平时总是冷冷清清,很少有顾客光顾,产品自然也就卖不动。

究其原因,也不是说A品牌的名气比B大,AB的地理位置也差不多,为什么会出现一个卖得好,而一个卖不掉呢?

若排除品牌、店面、选址,甚至是产品等因素,那么经营不好的原因是什么?店长就有责任去深入研究一番。别人平时是如何管理店面的?节日活动时,别人是如何来做促销的?别人是怎么来吸收会员并做会员管理的?别人的售前售后服务和我们有什么不同?我们在经营和管理的哪些方面还要做进一步的改善?

如果这一切都做足了,门店的销售还是不能起死回生,那就只能另当别论了,但若这一切店长都没有去思考,没去做,那么,门店的经营管理责任就在店长。

一切结果责任者

为什么说门店的一切责任都在店长?

很明显,店长就是老板请来代替他做店面经营和管理的。从执行层面上来看,店长就是一个店的总经理,拥有管理店面经营的一切权力,权力越大,责任当然也越大。店长可以管理店面的一切工作,当然也必须承担店面经营的一切责任。

从店面形象的管理到销售业绩的提升,所有大大小小的事情,店长都必须要做到了如指掌,并时刻秉着对所有事负责的态度去监督、管理、执行。只有具备对店内一切事和人都负起责任来,店长才有可能在工作的过程中处处细心谨慎,不断磨练自我,最终成为一名优秀的经营管理者。





 楼主| 发表于 2013-8-21 08:43:45 | 显示全部楼层
从驴到马做店长15:店长角色之“执行者”

店长在一个专卖店里担任的角色有很多,具体在面对某项工作时所扮演的角色又是不一样的。在工作过程中,我们经常讨论的一个话题是:店长到底是一个“管理者”还是一个“执行者”?

曾经听过这样一个案例,说某品牌家纺在某城市开了一家新的专卖店,因为公司领导的重视,这家店的导购人员都是从其它城市的老专卖店里抽调过来的,只有店长是在当地临时招聘的。新店长到这家专卖店上班不到一个月就主动向上级领导递交了辞呈。领导感到很诧异,就为新店长为什么要辞职,说公司还打算好好培养她,怎么突然说走就要走?新店长深深地叹了口气,说我实在是没能力管理这家店。原来,新店开业的这段时间里,为了吸引顾客,天天都在做促销活动,工作量之大可想而知。

更要命的是在工作过程中,老导购因资格老,对新店长的吩咐总是左耳朵进右耳朵出,完全不当一回事。新店长只得全身心的投入到促销工作中,一连二十多天累得都快不成人形了。因此,新店长经过谨慎的思考,最终决定不等促销活动结束就辞职。

从过这个案例中我们可以看出,新店长完全没有搞清楚自己的实际位置,在遇到实际问题的时候,不但没有及时反馈给上级领导,反而是自己默默承担起大量工作的执行者。

店长作为门店大小事务的“管理者”角色是毋庸置疑的,但店长是不是也是一个门店的“执行者”?

决策执行者

店长首先应该是公司层面下达任务的执行者。

当公司有促销活动计划的时候,领导肯定会召集店长讨论促销活动方案,甚至会根据各专卖店的货品库存情况进行制定活动的详细方案,将任务传达给店长。

店长接到任务命令后,吩咐哪些员工进行库存盘点并备货?哪些员工进行活动道具准备?哪些员工进行活动场地布置?哪些员工进行现场秩序维护?若人手不够,是不是还要向上级领导反应,然后及时从公司抽调人手?

这些决策环节才是需要店长去执行的。店长在决策执行过程中,始终要明白自己是一个管理者,要时刻把握住活动现场的大局,防止在促销活动过程中发生哄抢和骚乱等事件。至于搬运货品、接待顾客、收银开票等琐屑工作就交由下属员工来做,店长只要做好决策执行就够了。

检查执行者

店长在做好决策执行之后,还有一项执行工作要去做,那就是执行“检查”。

前面我们说过很多员工都是属“陀螺”的,这样的员工依赖性很强,往往只做领导检查的工作,你不检查,他就会想尽办法去偷懒,能不做的绝对不会去做。

店长的“检查”工作执行到位,员工才会按照相关工作流程循序渐进的去推进,店面才会正常的运营起来。举个例子,专卖店的日常经营管理工作多而杂,一项项检查起来就要求店长既要有耐心,又要很细心。虽然很多环节都是日常的例行检查,如每天的店面清洁和产品陈列整理等工作,还有一些需要定期执行检查的工作,如店内灭火器材的有效期,以及店内照明设施的安全等,这些看上去都是小事情的工作,若不执行检查,一旦事情发生,后果往往不堪设想。





 楼主| 发表于 2013-8-22 08:43:25 | 显示全部楼层
从驴到马做店长16:店长角色之“规划者”

在讨论店长的“规划者”角色前,让我们先来讨论一个问题,即:好店长是企业通过猎头“挖”来的,还是企业自主“培养”出来的?

对于一个刚开业又缺人的新店来说,“挖”店长的确是物色合适人选最快最直接的办法。但有一点企业不要忘了,所谓“价高者得”,今天你花这个价钱从别人那里“挖”来的人才,明天也有可能被别人花另外一个高价“挖”走。

能被企业轻易“挖来挖去”的人往往对企业和品牌的忠诚度都不会太高。所以要想店长既优秀又对企业忠诚,最好的办法就是企业自主培养。当然,现在很多的家纺企业都有“店长储备”计划,从基层导购人员的培养抓起,做好详细的职业发展规划。

因此,经过企业用心培养出来的优秀的店长,同时也是一个优秀的规划者。专卖店每天、每周、每月、每季度,甚至是每年都制定有详细的经营发展规划。那么,一个优秀的店长都要做好哪些方面的基本规划?

店面经营管理规划

在店面的日常经营管理中,对工作养成良好规划习惯和无规划习惯的店长管理出来的门店肯定存在着天壤之别。

以前经常听朋友说有家纺专卖店在做节日促销活动时,因某款产品的缺货严重而影响销售业绩的提升。我问朋友:那专卖店的店长为什么不在活动前就做好规划?如果能提前把货品准备到位,还会出现这种情况吗?朋友说这也不能怨店长,主要是企业的供货速度太慢!企业的供货速度慢,难道就没有店长的责任?

从表面上看企业的供货速度慢好像和店长的确没有什么关系,但仔细一分析,我们就会发现两者之间是存在一定的关系的。还是以家纺专卖店为例,很多品牌企业实行的都是连锁加盟模式,因为加盟商的不太好管理就直接导致企业在进行产品研发和生产的初期就格外的小心。产品研发出来后,企业召集加盟商进行采购订货,如果加盟商在选产品时心里也没底,货订的不好当然就会给专卖店的经营带来影响。

让我们把目光再聚焦到店长身上。如果店长是个优秀的规划者,在工作过程中能做好产品的详细销售记录,包括各个节日促销最抢手的产品,并善于从销售案例的统计和分析中得出当地消费者在什么季节喜欢什么样的产品,把这样的一手资料提报给老板(加盟商),加盟商再根据店长的建议去订货下单,还会出现活动做到一半就没有产品的现象吗?

所以,只有店长提前做好店面的日常经营管理规划工作,专卖店在运营的过程中才不会出现这样那样的差错。

团队成长发展规划

我们前面提到店长要和每一个下属员工进行单独交谈,要充分了解员工,这样才能更好的指导他们工作,帮助他们成长和发展。

店长在深入了解每一个员工后,不仅要为员工的成长做好规划,还要为团队的发展做出清晰的规划。把什么样的员工安排在什么样的工作岗位上,才更利于该员工的发展和成长?有个性的员工适合做什么?只知道埋头做事的员工适合做什么?喜欢油嘴滑舌的员工适合做什么?力气大的员工、长得漂亮的员工、手脚麻利的员工等等,分别适合做什么?……这些员工的发展在店长的心里面是否都有清晰的规划和定位?

团队的成长和发展离不开每一个成员的参与。团队的凝聚力怎么去培养?团队的战斗力怎么去培养?团队的素质水平怎么去提高?团队精神怎么去塑造?……这些问题怎么去解决?在店长的工作规划中有无体现?

一切工作的系统性规划

店面经营规划和团队建设规划是店长作为“规划者”在工作中必须具备的基本能力。除了这两个最基本能力之外,店长还要有能力对店内店外的一切工作进行系统性规划。

在对专卖店内销售管理等工作做好详细规划外,店长还应当有计划性地对市场上的竞争品牌专卖店进行信息收集和分析,发现别人在经营管理方面的长处,以及自己的短处,及时作出调整规划方案,使专卖店的能够朝着正确的方向快速发展。





 楼主| 发表于 2013-8-27 08:36:10 | 显示全部楼层
从驴到马做店长17:店长角色之“指挥者”

一场完美的音乐会,如果少了指挥,什么时候该长号响起,什么时候该小号响起,什么时候该钢琴响起,乐团各成员间的演奏配合不默契,就不可能弹奏出动听悦耳的音乐。同样,要跟敌人打一场漂亮的仗,同样也少不了一个聪明的指挥官,什么时候该埋伏不动、什么时候该匍匐前进、什么时候该冲锋陷阵,时间和契机都能拿捏的好,对敌人的战术做到“知己知彼”,方能“百战百胜”。


因此,店长作为一个专卖店的经营管理者,同时也必须承担起店内各项工作的指挥者。店长越善于指挥,工作流程就会进展的越顺利。

指挥的前提是树立威信

专卖店的日常营业,如安排什么样的员工清洁卖场、什么样的员工迎宾、什么样的员工整理货品等等,这些简单重复性的工作,一般的店长都能轻松指挥团队各成员去完成。那么,在遇到节假日促销活动的时候,门店的顾客流增加,工作人手不够,工作量大的情况下,店长又如何来充分发挥自己的指挥才能,既不让顾客产生抱怨,也能让各个员工都能有条不紊地把工作做好?


店长作为整个专卖店的指挥者,首先要在团队成员中树立“威信”。我们常说领导说话没人听,办事的时候就一定会没人跟。领导的号召没力量,指挥肯定不灵光。所以说店长要想扮演好终端卖场的指挥者角色,第一要解决的就是说话要有人听。


要指挥好团队里的每一个员工,首先要对每一个团队成员都有足够深入的了解。不了解员工的长短处,就吩咐员工去做事,那就是瞎指挥。譬如,你让一个对陈列一无所知,只会站在门口迎宾的员工去做产品陈列,她能将产品陈列出一朵花来吗?


那么,了解了员工的专业特长,并把员工安排到合适的工作岗位上之后,店长该如何在员工面前树立指挥者的威信?


威信是靠实际行动一步步树立起来的。作为店长,在指挥员工做某件事的时候,如果员工不会,店长就要亲自示范做给员工看,并在做的过程中把标准和相关要求都说清楚,对待手脚稍慢的员工,要有耐心真诚地去说教,而不是甩脸色或破口大骂。


能在工作过程中帮助员工获得知识和成长,同时能放下架子和员工一起共进退才是员工愿意接近的领导。其次,对待团队员工,在任何事情上都要做到一视同仁和奖惩分明,才能让员工对领导产生真正信服。只有在团队中树立威信的领导才能在卖场中真正扮演好指挥者的角色。

终端卖场的指挥者

    经营管理好终端卖场是店长必须承担的基本职责,而指挥好每一个员工去工作,保证终端卖场的每一项工作都能正常运营才是店长职责的根本。

指挥不等于命令,指挥是一种艺术,特别是对领导人来说,只有学会如何指挥下属员工,才能让员工把事情做好,把团队带好。


终端卖场的琐碎工作比较多,单一重复而又枯燥无味,很容易让人产生厌烦。如下雨天,进出专卖店的顾客很容易将污水赃物带进店,需要一次次不停的清理,对做清扫工作的员工来说,如果店长一看到卖场地面上有污水就提醒员工清扫,反复几次后,员工就会觉得心烦,甚至还会说出埋怨的话来。

那么,这种情况下,店长该如何来指挥员工展开这项工作?


首先,顾客一进店就会带进污水等赃物,这是客观事实,无法避免。那么店长在指挥某个员工做清扫工作的时候,有没有想过让员工找些干地垫、干净鞋套,甚至是拖鞋等物品放在店门口?这样就可以指挥迎宾人员提醒进店顾客先在地垫上跺跺脚,然后再穿上干净的鞋套或换上拖鞋再进店,这样既显得尊重顾客,又不至于将地面弄湿弄脏。负责清扫的员工不会有太多的抱怨,店长也不需要时刻紧盯着地面卫生。


所以,作为终端卖场的指挥者,店长必须明白:要指挥好员工去做一件事,必须先找对方式方法,然后才能正确地指挥人。





发表于 2013-8-27 17:07:32 | 显示全部楼层
本帖最后由 djl003 于 2013-8-27 17:11 编辑

学习了,受益匪浅!
 楼主| 发表于 2013-8-28 07:47:58 | 显示全部楼层
从驴到马做店长18:店长角色之“激励者”

人在工作的过程中普遍容易养成一种敷衍和拖拉的坏习惯,也就是我们常说的“惰性”。专卖店每天的工作流程简单重复,对有激情和充满新鲜感的新员工来说,时间一长就会让他们觉得工作十分枯燥乏味。很多事情今天在做,明天要做,后天也要做,或者隔天再做,甚至是隔段时间再做,似乎都不会产生什么影响。


员工一旦在工作中滋生了这样的心态,并逐渐养成习惯的时候,不光对本职工作缺乏激情,也会经常忽略很多细节性的“小事”——如经常性的货品整理、卫生打扫等。而对专卖店的经营管理来说,店内所有的工作,无论大小都不能说是“小事”。


当店长发现下属员工在工作执行过程中,有故意拖拉、敷衍了事和偷懒懈怠等情况出现时,该如何来帮助员工找回工作的激情?这时的店长就需要扮演“激励者”的角色,通过相关激励政策和办法,鼓舞员工们的斗志,保持高昂的激情投入工作,在工作中得到锻炼,获得成长。

那么,店长如何才能扮演好“激励者”的角色?如何“激励”员工?

效果明显的物质激励

一说到专卖店管理中的“激励”政策,往往总是和“奖惩”的内容与制度分不开。举例说:某家纺专卖店在某节日到来前,准备全力以赴做一场促销活动来冲刺当季销售业绩。但因为专卖店平时的销售业绩表现差,整个团队的士气一直很低落,以目前这样的状态来做这场活动肯定会一败涂地。


如何改变团队成员目前的状态便成了店长的燃眉之急。要在短时间内激励起员工们的士气,同时提振起信心来,靠什么?有不少店长遇到这种情况,一贯的做法都是召集员工开一个会议,接着在会上义正言辞地把当前的销售业绩告知大家,再以警告的口吻对大家说:“希望大家都打起十二分的精神来,如果这次活动做不好,我们这一季度的销售业绩就没办法达标,不光这个季度的奖金会泡汤,甚至连这个月的工资都要打折!”。


这算是激励吗?严格的来说,这根本就不是在激励员工们的斗志,相反则更像是在恐吓大家。店长的这一番话说下去,那些本来就不想好好工作的员工,不但提不起工作的激情,甚至还会产生更加厌烦的情绪。


要想“激励”起到效果,就要准确把握住员工心里所想。这时的“激励”就要和“奖惩”挂上钩,如这次活动的销售业绩超过一个什么样的目标,将奖励团队成员每人一个什么样的礼品,若达不成,也将严格按照惩罚标准从店长自罚开始,每个员工都要接受相应的惩罚。


“激励”只有和团队成员的切身利益挂上钩,才能看到“激励”的效果。当然,我们也不排除有些很有威信和魅力的店长,还要在团队面前说两句话,做个简单的承诺就能充分调动下属员工们的工作激情。

常态化的情感激励

“激励”是为了让员工能够更积极更富激情地工作,对员工来说也更有利于他们的职业发展和成长。店长除了擅长物质“激励”外,还要学会常态化的情感“激励”。


情感的“激励”往往比物质“激励”还要重要,特别是在日常的团队管理中。我们知道人都是有感情的动物,那么如何通过“动之以情晓之以理”的情感沟通来感化团队成员?只有员工“愿意”听店长的话,才容易被店长感化。所以这就要求店长在工作和言行方面要以身作则,尊重团队的每一个成员,时刻站在团队成员的角度去思考问题,真正的把员工都放在心里。


为什么要做到常态化的情感“激励”?对店长来说,常态化的情感“激励”又代表着什么?


常态化的情感“激励”就是要求店长在日常的工作中,要时刻把员工放在心上,和员工之间不摆架子不甩脸,下班了可以一起出去吃饭,一起去K歌,经常和员工进行沟通,了解每一个员工心里的想法,对工作中做的不好的员工,尽量不大声说教,多一点耐心和信心,鼓励员工把一件事做好,然后及时给予评价和赞美等。


当情感“激励”成为常态化的时候,赞美和沟通就会成为一个优秀店长的工作习惯。






 楼主| 发表于 2013-9-2 07:56:29 | 显示全部楼层
从驴到马做店长19:店长角色之“协调者”

当店长不容易,当一名擅长扮演“协调者”角色的店长更不容易。“协调”和“指挥”都是店长应该扮演的十大角色之一,两种角色的扮演都是一种艺术。

“指挥”的成功与否,衡量标准在于店长的威信度,威信度越高,员工越听话,指挥越顺畅。而“协调”的成功与否,衡量标准并不单靠店长的威信度,因为协调工作除了要在员工和员工之间展开,偶尔还要在员工与顾客之间,甚至是顾客与顾客之间展开。

譬如,某家纺专卖店在一次促销活动结束后,有顾客拿着产品直接来到店里要求退货。理由是产品存在质量问题。员工看过顾客拿来产品后,先是很客气的告诉顾客,促销产品是公司清仓处理的二等品,的确存在某些质量问题,但这在促销活动规则中已经明确说明“二等品售后概不退换,请仔细挑选”。

本来就火冒三丈的顾客一听不让退,立刻就跳着破口大骂起来。员工觉得顾客不讲理,对顾客的破口大骂完全不能接受,虽然一直克制着自己没骂出来,但同顾客说话的语气明显带着不少火药味。

很快,听到争吵声的店长便走过来了。作为门店的领导和协调者,店长首先批评了员工没把顾客当“上帝”来对待,支开员工之后,又对顾客说“对不起”,然后心平气和地和顾客解释促销活动规则,在说服不了顾客的情况下,让顾客在二等品中重新挑了一款。

在这个案例中,店长扮演的“协调者”角色到这里就完了吗?很显然,那个被店长批评的员工一定觉得心里很委屈。所以,店长还要在顾客带着满意离开后,再找感觉委屈的员工进行沟通,要告诉她,无论对与错,都不应该和顾客直接发生正面冲突。

因此,店长作为“协调者”,要想处理好店内店外方方面面的工作,就要正确认识到“协调”也是一门艺术,需要精心去研究和慢慢的积累经验。

专卖店一切工作的协调者

要经营管理好一个专卖店,店长就要对店内的一切工作负起责任。因此,店长在店内也同样要扮演一切工作的协调者。

店内每天的工作都很琐屑繁杂,员工在执行的过程中很容易产生厌烦,甚至是抵制的情绪。在这种日常的员工工作心态管理过程中,店长就要认真扮演好一个“协调者”的角色。特别是对女性员工来说,每个人每个月都有那么特殊的几天,员工与员工之间调班换班也是家常便饭。店长在面对员工调换班时,如何协调他们之间的工作安排,怎样做才能让每一个员工都能感觉到公平合理,同时又能心甘情愿开开心心地投入工作中?

除了协调员工与员工之间的工作,店长还要具备协调店外工作的能力。举个例子说明:专卖店在打算做周年庆促销活动前,发现店内库存货品不足,这时的店长就要向上级领导反映情况,然后同周边专卖店取得联系,并在相关领导的协调和帮助下把周边专卖店的库存货品先借调过来,等活动结束再想办法返还。在这个过程中,店长的协调能力只要体现在上级领导和周边专卖店店长之间。

还有像员工与员工之间的关系协调等,很多看上去是“小事”的,实际上都是工作的细节,店长协调的好,工作的进展就会很顺利,相反,专卖店的经营就会受阻。

顾客关系协调者

顾客关系的协调主要还是体现在退换货等服务纠纷上。要协调好与顾客间的关系,处理问题的同时既要站在公司的立场为公司争取利益,也要站在顾客的立场设身处地多为顾客着想。店长在处理退换货过程中,若能维护好公司利益的同时,也能让顾客满意而归,这样的协调才是最棒的协调。

事实上,店长要在顾客面前扮演好“协调者”的额角色并不难。首先,在产品质量没有任何问题的情况下,顾客是不会故意找上门来要求退换货的。既然顾客气冲冲地跑上门来要求退换货时,那就说明产品肯定是存在问题,存在问题就是品牌的错、公司的错和专卖店的错,店长有义务也必须和顾客解释清楚。协调能力强的店长,往往在和顾客进行简单的沟通之后就能抓住重点解决好问题。

员工关系协调者

员工关系的协调实际上还是属于团队管理和塑造的范畴。店长在协调员工和员工之间的关系之前就应该对每一个员工都有更深入的了解。

员工的心态、性格、特长、爱好,以及平时的工作态度等等,每个员工基本上都不一样。员工与员工之间一旦发生了不愉快的事,店长作为协调者,首先在心里就应该对他们之间发生不愉快的原因有个大概的了解,比如什么样的员工会做出什么样的事,什么样的员工不可能亲自挑起事端,什么样的员工受得委屈再多也不会吭一声等等。

在对员工之间矛盾有个大概的认识后,是选择叫上两个员工一起沟通协调,还是单独找每一个员工进行沟通在协调,主要还是看店长对下属员工的了解。

协调好员工间的关系是塑造团队的必要工作之一,也是店长工作过程中必须具备的一种基本能力。



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